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完美陈述

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完美陈述
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目录

Content


导 言(1)

导 言(2)

导 言(3)

导 言(4)

导 言(5)

第1章 从黑熊圈套出发(1)

第1章 从黑熊圈套出发(2)

第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案(1)

第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案(2)

第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(1)

第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(2)

第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(3)

第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的(1)

第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的(2)

第5章 砸烂你的黑莓手机(1)

第5章 砸烂你的黑莓手机(2)

第6 章 如果丘吉尔使用了PPT(1)

第6 章 如果丘吉尔使用了PPT(2)

第7 章只有求婚可以单枪匹马(1)

第7 章只有求婚可以单枪匹马(2)





导 言(1)


以下是一张最典型的失败陈述幻灯片:略显冗长的粗体标题、拥挤的正文,以及愚蠢至极的剪贴图片。



苹果创始人史蒂夫•乔布斯的完美陈述



1997 年,我与史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs) 第一次相遇。



当时,他刚回到苹果电脑公司担任临时CEO ,或者如他自己所称的iCEO 。他这次回归的使命,就是拯救危在旦夕的苹果公司。在他看来,最迫切的变革就是更换广告代理商。



他约见了2 家广告代理商。其中一家是当时的Goodby,Silverstein & Partners( 奥美旗下的知名广告公司,位于美国旧金山。——译者注),我是这家公司的合伙人兼策划总监。另一家接受邀请的是乔布斯曾经工作过的李岱艾公司(TBWA/Chiat/Day) ,同样也是一家声名显赫的广告公司。李岱艾公司不仅曾经获得多项殊荣,1984 年的传世之作更令其声名鹊起。当时的形势比较微妙,我们相信,史蒂夫•乔布斯肯定已经对李岱艾情有独钟,而且还有一个不太起眼的问题:Goodby,Silverstein 是苹果公司的竞争对手惠普公司的广告代理商。



“不要担心这些,”史蒂夫曾在电话里对杰夫•古德拜(Jeff Goodby) 说,“我认识惠普公司的董事长,我能摆平这件事。”



尽管我们不太相信他的话,但毕竟我们谁都没见过大名鼎鼎的史蒂夫•乔布斯,很想一睹尊容。于是,我们还是按时赴约了。苹果公司营销部的两位高级主管在休息厅接待了我们。他们都是公司的老员工,史蒂夫•乔布斯上任后辞退了他们。在这里,我不想说出他们的名字,但不管怎么说,我希望他们现在都过得不错,而且最好住在一个看不到这本书的地方。“史蒂夫有事,要晚一会儿才来,”其中一个人边说边带我们走进一间阴暗的会议室,“你们可以先熟悉一下情况。” 会议室里随意摆放着看似极不协调的4 张办公桌,我们随便找了一张桌子围坐下来。在会议室的另一端,有一台笔记本电脑和一台投影仪。



首先是视频会议的一套例行程序。主管启动电脑,但投影仪却不工作( 始终显示“无接收信号”),等投影仪好不容易能接收到信号,他却找不到文件了。我们静静地坐在那里,看着他在笔记本电脑中成千上万个文件里翻来倒去。屏幕上乱七八糟地闪过一个个文件,有些文件名很滑稽,比如说“康康舞96”,还有一些名字则是把数字和行话缩写混在一起,让人摸不着头脑。最后,他终于找到了文件:代理商简述。



“我这里有几张幻灯片。”对方严肃地说,听不出一丝嘲讽的味道。



知道他要对我们作简述,我们都感到有点意外。因为按照史蒂夫•乔布斯最初在电话里说的意思,我们只是到这里随便聊一下。也许等史蒂夫来了之后就清楚了,但主管根本就不知道他到底什么时候能到,只是告诉我们:“史蒂夫特别忙。”



事实证明,史蒂夫的确非常忙。一个半小时已经过去了,还是没有任何消息。在这段时间里,我们只能忍耐,盯着缓慢变化的PPT (PowerPoint) 画面,心里不断地诅咒着。终于有人送来咖啡,这给我们找到了一点继续忍耐下去的理由。但是咖啡很快喝完了,一切又都显得那么无望。介绍人似乎对我们的痛楚视而不见:在昏暗的光线里,他生硬地给我们念着一张张幻灯片,一段接一段,一个表接一个表,幻灯片上密密麻麻地堆积着混乱不堪的数字和注解,他几乎没漏掉一个字。





导 言(2)


这应该是一份有关计算机业务和苹果公司产品系列的陈述稿。他的同事偶尔也会插入“我补充一下”、“我再深入地说明一下”或是“这个表格的真正含义在于”之类更无聊的话。



事实上,我需要他们送到桌子上的唯一的东西,只是他妈的咖啡。不幸的是,他唯一做的,却是不停地说核心竞争力、关键性学习、网络或是双赢,在我看来,即便说这些该死的表格中能有什么双赢之类的证据的话,那也不是苹果能做到的,而是其他公司。实际上,我们早就知道,自从计算机行; 业火暴起来以后,苹果公司的表现就一直差强人意,媒体的报道已经足以说明问题了,而史蒂夫•乔布斯也被人们誉为唯一能拯救这家病入膏肓的企业的英雄。但这份陈述稿的设计,即便不能说是自欺欺人地隐藏问题,至少是以防外人察觉这些问题。两个人乐此不疲地高谈阔论着这些让苹果公司“重振旗鼓”的战略和范例。



正当我们几乎要考虑被谋杀好还是自杀好的时候,门开了,一位身穿牛仔裤和黑色运动衫的男士走进会议室。“我是史蒂夫。”他说。其实我们都预感到了这个人应该是谁。他和我们每个人逐一握手,但似乎对我们已经等了近2 小时的事实一无所知。史蒂夫问候完后,营销部的那位高级主管说:“史蒂夫,我们一直在介绍公司概况。”



“我保证他们说的都是废话。”史蒂夫对我们,而不是对这两位营销部主管说。这是我第一次见到史蒂夫,因此也不清楚他到底是什么意思,但看上去不像是在开玩笑。



为了打破似乎有点沉重的气氛, 同事里奇• 西尔弗斯坦(Rich Silverstein) 主动说:“我们带了一些自己的作品,你可以过目一下。”



“我已经看过了,”史蒂夫说,“有些我很喜欢。” 里奇的脸上露出一丝茫然,似乎想说点什么,却又找不到合适的词语。“好吧!”史蒂夫边说边关掉了投影仪,大步走到会议室一侧的写字板旁边。他拿起一支签字笔,转向我们,用笔在空中点了一下。



史蒂夫说:“这个公司,已经陷入了深渊,但是我相信,只要我们能做好一些简单的事,就能拯救它,让它继续生存下去。今天,我之所以请你们来,是因为我需要你们的帮助。但首先,我得让你们知道我准备怎么做。我是有要求的。”



史蒂夫用笔在写字板上画了十三四个方框,并告诉我们,每个方框分别代表一个项目,每个项目的投资都在几百万,甚至是几亿美元。除了“Newtow ”之外,其他绝大多数产品都是我们所不熟悉的,如“Cyberdog”、 “OpenDoc”、“G4 ”以及“iMac”。



史蒂夫在一些方框内一边逐一画删除线,一边说:“在这几天里,我已经枪毙了这个,这个,还有这个……”最后只剩下了2 个方框。



他再一次转向我们说:“我们只能做自己最擅长的事情。”他稍微停顿了一下,此时,我真想说谢天谢地,因为史蒂夫一直在说“人话”,而那两位在一旁沉默无语的营销主管,之前却一直在用表格或是核心竞争力之类的天书折磨着我们。



这时,我已经不再想喝什么咖啡了。史蒂夫就像咖啡一样,马上让我们振作起来。整个房间里似乎到处都充盈着一股能量。



史蒂夫接着说:“剩下的这2 个项目,也就是被我们称做‘G4 ’和‘iMac’ 的产品,它们代表了我对这个公司的希望和设想;技术一流,在外观上也无可挑剔。我想把公司存亡的赌注放在这2 个产品上。”



我们所看到的G4 和iMac ,不过是2 个用黑色签字笔画在写字板上的方框而已,但是我们完全可以理解他的话,能感受到他说的是什么。即便我们是局外人,却因深受鼓舞而格外振奋。



“好吧,这就是我想做的,也是我正在做的,”他说,“现在说一下我需要你们做什么。”



史蒂夫走到桌子边,和我们坐在一起,用他那特有的沟通方式对我们说,苹果公司必须说“谢谢你们”。他想感谢所有曾经为公司作出过贡献的人,正因为有了他们,在那个任何一个理性的人都会认为苹果公司不久将告别商界的时候,它却奇迹般地活了下来。



“我们是一个敢于打破偶像、冲破旧习的公司,”他说,“这些人也和我们一样,喜欢与众不同。我想我们应该承认这一点,并为此庆贺。感谢他们一直和我们站在一起。”



这就是他要告诉我们的,而不是让我们向他兜售自己的公司。之后,他又向我们介绍了自己的战略,但也只用了不到5 分钟的时间。然后,他又用了不到60 秒的时间阐述了一下沟通的作用。在整个过程中,他唯一的有形工具,就是用签字笔和写字板完成的方框。但是,与我们刚刚看到的那些造价不菲的幻灯片、浮华空洞的图片或录像相比,这些方框简直再生动不过了。



在广告界从业的20 多年里,我还从来没有见到过如此重点突出、振奋人心的陈述——至少在会?室里没有。



几分钟之后,当我们开车回去时,一位同伴说:“这家伙太绝了,但他绝对是个浑蛋,你看见他是怎么对待那两个家伙的吗?”



里奇也不无痛苦地说:“他根本就不想看我们的录像。”



我们一致认为,尽管史蒂夫也许是我们见到的对客户最不热情、最不关心的人,但是,我们也绝对没有遇到过像他这么聪明、这么令人难以忘怀的人。他所想的东西,远比我们的录像宏大得多。毕竟,当他决定邀请我们时,就已经对我们了若指掌。他对手下做的推介,同样也作出了恰如其分的评价——毫无价值!



我们的总裁科林•普罗伯特(Colin Probert) 说:“惠普绝对不会让我们为他做代理。”科林一直是一个实用主义者,有趣的是,他的措词是“为他做代理”,而不是“为苹果公司做代理”。



杰夫•古德拜耸了一下肩说:“我知道,但我们应该做的第一件事,就是购买苹果公司的股票。”



在当天晚些时候,我查询了一下苹果公司的股票价格,当时每股大概12 或13 美元,但几个月后,就涨了5 倍多。至于我们为苹果公司工作,惠普公司的执行官们自然不愿接受。于是,李岱艾公司接受了这个项目,这很可能是史蒂夫所希望的。面对疑惑重重的公众,他们重新调整了苹果的品牌形象,在商标下加了一句话,“Think Different”( 即“换一种思维”,我真想知道这个口号从哪里来),还插播了一段60 秒的广告,广告词是“格格不入的狂人,能把圆钉插入方孔”。按照这个广告的说法,很多像爱因斯坦和毕加索这样的人,都与苹果的用户有着共通之处,即他们都想成为超凡脱俗的人,去做那些所谓不可能的事。





导 言(3)


今天的苹果公司,已经完全不同于我们在1997 年看到的那个苹果公司了。可以毫不夸张地说,它的成功在很大程度上归功于史蒂夫。他是一个对公司未来坚定不移的人,一个能吸引最杰出的人才去帮助自己实现理想的人,同时也是一个敢于超越一切艰难险阻的人。他对我们所做的陈述,无论从哪个角度讲,都令人深信不疑。



当然,他的个性的确有些极端。但是,不管你如何看待史蒂夫这个人,有一点是毋庸置疑的,那就是他的才华、睿智和卓尔不群。比尔•伯恩巴克(Bill Bernbach,1911—1982 年,国际广告界公认的广告大师,DDB 广告公司的创始人。——译者注) 曾经说:“在这个物欲横流的现实世界里,善良永远也不可能驱走邪恶,邪恶也不可能赶走善良,但勇气和积极却可以赶走消极和被动。”



我还想补充的是,那两个给我们作“简介”的家伙,在那次会面的1 周之后就离开了苹果公司,也许还带着他们的PPT 。



一方面,那两个家伙用我们所能想象到的最枯燥乏味的方式陈述着事实;另一方面,史蒂夫却浑身散发着激情,在表达方式上言简意赅,直截了当。这种对比极富戏剧性:同一个会议室,同一个下午,谈论的是同一家公司,但在那里我不仅看到了曾经见过的最糟糕的陈述,也目睹了我曾经见过的最精彩的陈述。



让失败的陈述远离这个世界



每天都会有无数的人进行陈述,无时无刻、无处不在。政治家、体育教练、军事人员和教师都需要把信息传递给他人,推介自己的理念( 微软估计,全世界仅采用PPT 进行的陈述,每天就会超过3 000 万次)。还有街道上的小贩,尽管他们的陈述不够正规,但至少有看得见的商品:水果、蔬菜或是仿造的劳力士手表,但更多的陈述还是来自于商人。这些商人,说着满口的行话,对其他商人夸夸其谈,陈述自己的观点,期待着能用最富张力和激情的方式,去影响自己的听众。尽管这些陈述可能打动不了听众,但其中总免不了夹杂着某种特定的目的:陈述者也许想增加听众对某一主题的了解,也许是想说服他们接受某种不太舒服的行为,但大多还是想通过自己的努力让顾客购买某种商品。



在这个已经呆了20 多年的广告世界里,我们一直进行着陈述,或者说推介,我们把新的理念和创意介绍给客户,说服新客户接受我们的代理服务。当然,还有无数介于两者之间的陈述,有针对我们的客户的,也有针对我们的同事的:帮助他们了解市场、产品动态、竞争环境以及消费者的动机。成功的陈述可以带来不菲的收入,而失败就不同了,它往往意味着人力资源部门会实施一个贤明的对策——“裁员”,它意味着工作、生计甚至是自尊的丧失。因此,陈述的成功与否,意义重大。



我的工作,就是进行这样的陈述。在过去的20 多年里,我已经进行了几百次这样的陈述。对代理商进行的每一次新业务推介,我都会赋予它一个特有的战略主题。而在最近几年里,我又承担起“推介教练”的角色——也许我需要补充一句,这并非出于我的本意。我向很多客户进行过推介陈述并取得了成功,其中既包括诸多全球名企,如联合利华、辉瑞、耐克、索尼、百事可乐、安海斯-布希、三星、星巴克和惠普;也有一些区域性品牌,比如保时捷、Bell Helmets 、宝丽来、敦豪速递、美国职业棒球大联盟(MLB) 以及美国篮球职业联赛(NBA) ;以及很多地方和地区性企业,诸如Chevys Fresh MexRestaurants 、北加州本田经销商、加州牛奶加工厂、SBC 通讯和萨特酒园(Sutter Home Winery) 。在我进行的推介中,我为代理商赢得了超过90% 的订单,总价值超过10 亿美元——在广告这个行业里,一个代理商的成功率很可能低于一名顶级棒球击球手的成功率(1/3 的击球成功率就已经非常出色了)。



听到这里,或许你会问,英国人特有的谦卑为什么在我的身上荡然无存?但我必须强调的是,这些胜利绝不是仅属于我一个人的成果。像林戈•斯塔尔(Ringo Starr ,被誉为历史上的最佳乐队替补,在披头士成名之前,曾取代过彼得•贝斯特成为乐队的鼓手。——译者注) 一样幸运,我也是在正确的时间出现在了正确的地点。我一直在世界上最出色的广告公司就职( 伦敦的Boase Massimi Pollitt 、旧金山的Goodby,Silverstein & Partners 、纽约的Berlin Cameron/Red Cell ,以及近期的伦敦智威汤逊广告公司)。在这些广告公司,我的同事又都是一些出类拔萃的天才,从他们的身上,我学到了很多东西,如果缺少他们中的任何一个人,这些公司的效率都将大打折扣。因此,我之所以提及上述这些业绩,目的绝不是想夸耀我在推介陈述方面的成就,而是想把我的亲身体验与各位分享。



除了亲身经历的数百次陈述之外,我还参与过更多从客户角度进行的陈 述评审项目。比如说,我曾经参加过一个客户的服务团队,对多家公关机构的项目推介进行评审;曾帮一家客户挑选过市场调查合作伙伴;聆听过《财富》500 强的主管,以及他们的市场营销部门培训生所做的陈述;经历过众多创意陈述、战略陈述、研究陈述、趋势陈述以及财务陈述——甚至是如何进行陈述的陈述。



但是在如此多的陈述里,真正有启发意义的陈述寥寥无几。大多数都是过眼烟云。更糟糕的是,有些陈述会让人忍无可忍。



我之所以创作这本书,主要是出于两个原因:第一个原因被我的编辑,理查德•纳拉莫尔(Richard Narramore) 称之为“自私与唯利是图”;第二个则被他称为“人道主义”。后来,我突然意识到,如果按照我的解释,后者其实比前者更自私,但现在还是坚持他的说法。



首先,这本书的存在,的确有着自私与唯利是图的原因。本书的目的,就是帮助人们进行更具说服力的陈述,并直接带来新的业务。我猜想,这也是大多数人对这本书感兴趣的原因吧。如果你喜欢的话,你可以把我的创作称为自私,但无论是企业还是个人,发展才是我们从商的真正原因。尽管我想说的内容几乎涉及所有类型的陈述(这一点显而易见),但我的重点是针对新业务进行的推介陈述,因为对大多数人而言,这毕竟是最重要的陈述;而且正是这种对陈述的微小改进,你会得到异乎寻常的结果。



至于人道主义,我的目的则是希望能减轻你作为听众所承受的折磨。让失败的陈述远离我们这个世界,这听起来似乎有点过于野心勃勃,但这的确是我创作这本书的初衷之一。说句实话,这个所谓的人道主义原因,实际上更为自私——因为我曾经经历过无数次那种狗屁不通的陈述,万分痛苦,但又无可奈何。我真不想用这样不雅的词,但我实在找不到比这更贴切、更合适的说法了。想一想那些每天对我发表陈述的人,包括苹果公司的那两位雇员,他们大多从事着需要与人沟通的职业。至于那些没有把自己定位为专业沟通者的人,他们的陈述更可想而知。对于听众而言,与其说是陈述,还不如说是彻头彻尾的暴行。在我创作这本书时,很多人正在进行着陈述,当你阅读本书时,仍将会有很多人在进行各种各样的陈述,这对于陈述艺术而言,就如同是“开膛手杰克”(Jack the Ripper,1888 年8 月~11 月,在伦敦白教堂区至少残忍杀害7 名女子的凶手。——译者注) 与外科手术医生,两者之间有着天壤之别。我希望你能同意我的想法:还是让他们闭嘴吧。





导 言(4)


简单有效的人际沟通



通过上面的一席话,你也许会发现:虽然我是一名广告界的高级管理者,但我在陈述方面的观点应该不仅仅适用于业内人士。事实上,我的初衷是针对所有需要说服客户或是同事的人。不管你从事什么行业,也不管你试图推介的是广告、新型共同基金、繁殖优等马匹的新技术,还是鼻毛耳毛修剪器,有一点是毋庸置疑的,我们在进行陈述的时候,也是在兜售自己的理念,比如业务增长的新思维,财务稳健的新思想,如何处理马匹的新想法,或是控制鼻毛的新方法。



不管你的业务属于何种性质,最终的目标却是一致的。同样,不管你的陈述主题是什么,成功的关键也是相同的。一个成功的陈述可以让听众全身心地投入,不仅有理性的思考,更有感性的共鸣。不仅能得到听众的青睐,还可以赢得他们的信任。你当然希望自己的听众能相信自己,其实,他们打心底也希望能相信你。如果一切都能按部就班的话,也许陈述者甚至还没开始兜售自己的商品,听众就已经迫不及待了。



这本书的出发点,就在于这样一个信念:我们所采用的传统商业陈述方法,已经严重削弱了沟通与说服的有效性。尽管这些模式并不至于让你成为空中楼阁,但至少会增加你成功的难度系数。问题的根源,也许是由于我们所进行的是商业陈述,因此需要运用不同的规则,当然,这只是一种可能。但我并不认同商业陈述应该不同于日常生活中其他类型的陈述——也就是说,不同于我们在电视、街道、酒吧,甚至是在家中所听到的形形色色的陈述。我认为这种观点毫无道理可言。



在这本书中,我们将共同探讨一个商业陈述,但我并不希望你把它视为一次陈述,而应当视为一次人际沟通的演练。对于陈述中所涉及的角色,我也希望你不要把他们视为专业人士,而是在现实生活中进行着有效沟通的普通人。我想通过下面这个问题说明我的想法。



你听过的最动人、最令人振奋同时也是最有说服力的陈述是怎样的呢?仔细思考一下。回顾以往,当别人和你谈话,试图说服你思考或是做某些你从未考虑过,而且如果没有他们你永远也不可能考虑的事情的情形。回想一下,你的想法因他人之言而发生变化或无动于衷的时刻。



我敢打赌,在回答这个问题时,极少会有人想到他们在会议陈述中所听到的言论。这的确有点可悲,因为我们每天都在用PPT 进行着3 000 多万次陈述,如果这个数字精确无误,那我们岂不是浪费了无数宝贵的时间和金钱吗?



如果让我来回答,我只会想到一件事情——那就是前面提到的史蒂夫•乔布斯,他的陈述无疑是商业世界中最真实的陈述,也是根本就无法称之为正式的“陈述”。然而,在这本书里,我还想提及更多商界之外的陈述,包括英国首相温斯顿•丘吉尔和马丁•路德•金博士的演讲,环境学家简•古德尔博士(Dr. Jane Goodall) 平静的劝戒,约翰尼•科克伦(Johnnie Cochran) 在O.J. 辛普森(O.J.Simpson) 世纪大审判中的辩护,还有塞巴斯蒂安•科(Sebastian Coe) 儿时的梦想——正是这个梦想,让他获得两届奥运会的金牌,让他帮助伦敦赢得2012 年的奥运会主办权。和我在会议室里听过的任何东西相比,这些传奇的故事无疑更有趣,更令人振奋。



因此,这本书的核心理念就是以故事去影响他人的艺术,其中引用的事例不仅源于商业世界,还来自于更广阔、更有趣的生活经历。



本书并未过多地涉及陈述的技术层面。如果你希望更具体地了解措辞、姿势、正确的手势或是精妙绝伦的幻灯片模板,我就只能说抱歉了。尽管我并不否认这些要素的重要性,但它们仅仅是本书最后才予以说明的事项。在我看来,既然一个人有机会代表自己的公司在公众面前进行陈述,就不应该用拖沓的脚步在地板上踱步;你应该有嘹亮的声音,让每个人都能听到你的话语;有清晰的表达能力,让听众理解你的用意;同样也应该知道,不要把手放在他们( 或者其他任何人) 的腿上。至于“精妙绝伦的模板”,如果说我曾经听说过的话,它们也只不过是一种把不相吻合的辞藻撮合在一起的修辞手法罢了。



最后需要说明的一点是,本书并非是一本循序渐进地让你成为优秀陈述者的教科书。尽管你也可以这样使用它,但这绝不是我的原意。我只是想让你了解那些我所说的高效沟通者,分享他们的成功经验,为你的工作提供新思路。我希望你能试着根据你的技能与个性,把这些理念与方法有机地结合起来,形成一种新的模式。如果我的观念对你有所启迪,那么,也许下一次听到忍无可忍的陈述时,你就可以把这本书送给他( 或她)。记住,我们是在共同完成一项重要的使命,不仅是对于你我,还有我们身边的每一个人。





导 言(5)


第1 章介绍了“陈述失败的七大原因”。这些原因包括:陈述人对陈述目的缺乏最基本的认识,无法了解自己的听众,或是缺乏简洁而合乎逻辑的论据。此外,本章还将剖析陈述的共同误区,即陈述者把听众视为陈述的对象,而不是陈述的参与者,同时,他们对“陈述时间越长,陈述效果越佳”的观点也笃信不已。



在第2 章,我们介绍了著名( 或者说臭名昭著) 的“震惊世界的辛普森杀妻案”审判,阐述了一些低级错误是如何削弱起诉方证词的。这个案例与我们所说的商业陈述惊人地相似,实际上,起诉方和辩护方就像是相互竞争的企业,而陪审团则是他们的听众,最终的奖励,无非是获得有利于自己的判决。



第3 章将向你介绍几位世界上最著名的演说家——比尔•克林顿、约翰尼•科克伦等。按照简单化和个性化原则,当然,最重要的或许是陈述者的个人信念,我们可以看到,这些总能吸引和感动听众的大师,到底具有哪些共同的特性和技巧。在这个问题上,我们将进一步讨论辛普森审判的另一面:辩护团的成功战略与实施技巧。



在广告界,我的身份是战略策划者,这份工作的内容就是让目标听众参与到广告创意的设计过程当中。因此,在第4 章“一气呵成的完美陈述”中,我们将介绍制作陈述稿时需要牢记的策划原则。和广告商一样,陈述者也需要深刻掌握听众的心理。他们需要具备足够的心理学知识,以便于把大量需要传递的信息,转化为有说服力的观点,使陈述人的承诺与听众的需求相互吻合。最后,陈述者还需要具有剧作家创作故事的能力( 而在最后的陈述中,演员般的表演能力自然更是不可或缺,我们将在下文深入探讨这个问题)。



对于一个好的陈述而言,最大的敌人之一,便是我们对筹备时间缺乏感知。在这里,我挖空心思地找到“感知”这个词,是因为最让我担心的是,问题很可能完全是我们自己一手造成的。在第5 章“砸烂你的黑莓手机”中,我们将探讨电子邮件、移动电话以及个人通讯设备之类的现代生活必备品对有效沟通的制约,并提出了一些有效的途径,帮助我们营造恰当的时间与空间,让我们成为更出色的思想家、陈述者和倾听者。



在第6 章“如果丘吉尔使用了PPT ”中,我们将着重讨论最近出现的,制约有效陈述的障碍,即技术凌驾于陈述者希望传递的信息之上。在这个问题上,强调的是陈述者对陈述软件的偏爱所带来的缺陷。在沉迷于标题和报告的商业文化中,PPT 似乎已经成了解决所有问题的必不可少的途径。但事实上,这只不过是一种颠覆好创意的技术而已。我想说的是,PPT 方案不仅唾手可得,同时也危害十足,它让我们看到了认知模式怎样让你的论据变得软弱无力。此外,从更具建设性的角度出发,我们还将探讨如何发挥思维和创造的力量,从而更有效地使用PPT 。



在第7 章中,尽管基本上是以个人陈述为主,但我还是着重讨论了“团队陈述的艺术”。这一章剖析了推介过程的各个阶段,包括决定推介方式是否恰当以及如何组建团队和分配任务。其他较为重要的问题还包括如何进行决策,以及演练的重要性。我们还将讨论一些不太起眼的问题,譬如什么时候需要放松,怎样进行放松以及偶像崇拜的积极作用。



赢取新业务时,很多人对陈述的使命心知肚明。但是在陈述结束时,仿佛一切都已尘埃落定,除了去寻找那些需要拜访的客户之外,他们的头脑里几乎毫无计划。第8 章的主题在于,我们不应把陈述视为结束,而应视为一个起点——把推介的终点变成新业务的起点。



在前8 章里,我会通过一些自己亲身参与或了解到的具体推介案例来说明相关观点



但在第9 章里,我仅对一种陈述予以讨论——也就是我所向往的那种陈述。为获得2012 年奥运会的主办权,伦敦计划耗资80 亿美元,尽管我知道,中东地区的很多建设项目投资更为巨大,比如迪拜的填海建岛项目,但是我认为我们完全可以毫无顾忌地断言,至少在公共媒体领域,任何一项新业务的推介活动,都不可能与竞争奥运会的主办权相提并论。



伦敦在奥运申办活动中的陈述,绝对配得上“完美的乐章”这一称号。无论是陈述的设计还是实施,都无懈可击,而伦敦的所有竞争对手,却都犯了这样或那样的错误。无论是从愿景、信念、洞察力,还是从执著程度的角度看,这都是一个无比经典的故事。作为一个英国人——想到我的孩子将为2012 年的奥林匹克运动会欢呼雀跃——能有机会把这个故事呈现给各位,真让我引以为荣。



最后,我希望你能够善始善终,因为你将会发现,这是一个令人振奋的旅程,它会让你和你的听众在未来的陈述中受益匪浅——当然,你最好还是不要和我争夺广告客户。因为我肯定要给自己留下一两手,这绝不仅仅是加利福尼亚赤?珠红酒。迄今为止,只要在陈述前夜喝上几口,我就绝不会失手。



那么,让我们一起干杯吧!





第1章 从黑熊圈套出发(1)


陈述失败的七大原因



黑熊的股市告诉我们,虽然很可能会受到摸个竞争对手的干扰,但只要我们能超越另一个竞争对手,我们就已经掌握了赢得客户的钥匙。



20 世纪90 年代中期,我还在旧金山的Goodby,Silverstein & Partners 工作。在一次有关新业务开发的会议上,公司的创始人之一杰夫•古德拜在讲话之前,给我们讲了这样一个故事。



两个人在森林里徒步旅行,其中一个人惊动了林中的黑熊。当时正是黑熊一年中最易怒的时候,于是,黑熊直冲过来。两个人拼命逃窜。刚开始,他们与黑熊还有很长一段距离,但两条腿毕竟跑不过四条腿,黑熊越来越近。



突然,一个人停下来,扔掉背包,坐在一根木头上。



“你他妈的想干什么?”他的朋友问,仍然准备继续逃命。此时,他们甚至可以感觉到黑熊奔跑时毛皮的颤动和牙齿间发出的咆哮——敌人已经迫在眉睫了。



“我换双鞋。”他一边镇定自若地说,一边脱下沉重的旅游靴,换上一双轻便的耐克跑鞋。



“你简直疯了,”他的朋友一边大声喊着,一边跑到一棵大树的背后,“你永远也不可能跑过黑熊,即便换双鞋也没用。”



“我根本就没有必要跑过它,”他边说,边站起身,围着他的朋友慢跑了几圈,“我只需跑过你就行。”



此时,会议室里的紧张气氛已经荡然无存。于是,杰夫不失时机地提出了一个严肃的问题:争取潜在客户,并非像我们看到的那样。尽管我们的胜利很可能会受到某个竞争对手的干扰,但事实上,只要能超越另一个对手,即使那是一个不太起眼的对手,我们就已经掌握了赢得客户的钥匙。至少我是这样理解杰夫的话。归根到底,我们之所以能赢得客户,很大程度上还是依赖于我们对竞争背景的重新判断,所以这种模式具有其不可低估的价值。



但是这个故事还有更深层次的意义:我们在设计陈述时需要发人深省的潜台词,同时,它也应成为任何一个企业开发新业务的指南。



原因4 从不考虑听众的需求



几年之前,我曾经搭乘过一次从旧金山出发的航班。起飞之前,我漫不经心地听着机舱人员讲解飞行安全知识,此时,我随意翻了一下插在前排座位背后的安全卡。上面有一段介绍应急措施程序的文字,其中有这样一段话:



“如果你坐在出口处座位,当你无法看懂本卡时,请及时咨询机舱服务人员。”



要计算有多少盲人或是文盲乘客,能按要求对自己看不懂的说明做出反应,这好像并不需要多长时间。这绝对是一个对受众需求视而不见的典型事例。如果航空公司真的关心安全问题,为什么不告诉维修人员好好检修一下发动机呢?一想到这些,我就怒不可遏。



很多陈述者会忽视听众的需求,这样的怪圈似乎已经延续了几百年。在《论修辞》(Rhetoric) 一书中,亚里士多德指出,对于一个成功的说服者,“感染力”就是一种在情感上与听众融会贯通的能力。他的观点无非是说:如果听众不喜欢你的话,就不可能愿意听你说些什么,更不用说按你的话去做了。如果你根本不了解他们需要什么,就不可能形成这种情感上的共鸣。你必须了解,他们为什么会让你出现在这里,他们为什么会对现有的合作伙伴感到不满,是什么让他们彻夜难眠,他们希望能从你这里听到什么,他们认为自己想听到什么,以及他们需要听到什么。( 最后3 个问题截然不同,而认识其中的缘由又是至关重要的。) 在和听众见面之前,你必须做好充分的准备,一旦见面,你就必须提出自己的问题。这会有助于你更好地去倾听。



如果认真思考,你就会发现,推介会和情人间的初次约会有着惊人的相似:两者的目的都是要给对方留下一个好印象,以便于继续深化这种关系。在其他条件相同的情况下,如果对对方的言谈表现出极大的兴趣,而不是夸夸其谈地炫耀自己,绝对是一个非常稳妥的策略。当然,你也需要充分发挥自己的特长。如果你知道约会对象是一名动物保护组织的志愿者,那么初次约会时,我建议你千万不要把整个晚上用来谈论儿时猎鸟、打野兔或是捕猫的壮举。如果对方告诉你,他对甲壳类动物过敏,那你最好就不要约他吃炖牡蛎了。同样,如果你的客户是中年人,而且是50 岁以上核心品牌的忠诚顾客,那么他很可能会对一个充斥着放屁或是打嗝的游戏广告不屑一顾。如果客户是虔诚的天主教徒,你在晚餐后组织一场装扮成修女的艳舞表演,也许只能让对方感到厌恶。



如果说这些例子有点荒诞不经,那或许是因为事情本身就很荒诞。但这样的事却偏偏发生了。其中的人,自然是我熟悉不过的了,他们也许应该感激我没有在这里直呼其名。上面提到的初次约会,当然也就成了最后一次约会。结果可想而知,那位对甲壳类动物过敏的先生最后送进?医院急救室。而那个脱衣舞表演则发生在伦敦的一次重大国际研讨会上,晚餐的嘉宾是来自雷诺公司的客户代表,那件事情至今让出席晚餐的广告商们记忆犹新,因为自那以后,这些人再也没有从雷诺公司拿到一个订单。



如果你不能对自己约法三章,不能从在场所有人的角度去看待自己的一言一行,那么,通过陈述,把听众带到你的立场的成功率就会大打折扣。这个规律适用于整个推介过程的每一个阶段,从最初的见面,到最后的陈述,乃至后续跟踪,概莫能外。你的每一句话、每一个举动,都要经过听众的过滤和筛选,穿越他们的脑海,经受他们的考验,融入他们的体验、期待、成见、希望和恐惧。因此,你说了些什么并不重要,重要的是他们如何接受你的话,以及他们将作出何等反应。





第1章 从黑熊圈套出发(2)


原因5 以演讲代替沟通



很多人认为陈述的目的就是传递信息。在他们看来,高谈阔论是他们的职责,而听众的天职就是倾听,毫无怨言地信任,义无反顾地执行。



果真如此的话,天下万物岂不是再简单不过了吗?



1991 年,我当时还是Goodby,Berlin & Silverstein 广告公司的一名合伙人,我在美国NBA 进行了一次新业务推介活动。由安迪•伯林(Andy Berlin) 陈述会议的开场白,他的任务就是介绍自己的同事,并向NBA 总裁戴维•斯特恩(David Stern) 简要介绍一下随后的会议安排。应该指出的是,在平时95% 的时间里,他的介绍都非常精彩,安迪也是我见过的最有感染力和渗透力的陈述人之一。但这一次很意外,他突然表现出很少见的紧张,事实上,他根本就不是在进行会前介绍,而是面面俱到,直奔主题。在进行了45 分钟的“简介”之后,他转向我,并当众宣布,现在由我来陈述公司的策划建议。



由于他已经把需要我介绍的东西说了一大半,因此,我也不由自主地陷入了一种高度紧张状态。但是戴维•斯特恩的话马上就让我意识到,紧张是没有用的,唯一的办法就是另辟蹊径。戴维• “你斯特恩用夸张的语气大声说:们居然找了个英国佬和我谈篮球?”



我并没有畏惧,而是用一个轻松的玩笑作为回答:我当然知道卡尔•马隆(Karl Malone) 、摩西• 马隆(Moses Malone) 和巴格塞• 马隆(Bugsy Malone) 之间有什么区别( 我毕竟不是一个狂热的球迷,实际上,巴格塞•马隆是一名电影演员,而不是NBA 球星)。但是之后,我开始找回了感觉,我的大脑一直在忙于修改作品,即兴发挥,以至于我根本想不起来自己说了些什么。但我依然能感觉到,安迪•伯林开始抑制不住了,愤怒之情溢于言表。他知道——当然,我们都意识到,失败正在一步步地逼近,但他却不知道怎样重返正轨。



我没有看到的,是他递给打字员戴夫• 黑尔(Dave O’Hare) 的便条,按计划,黑尔将在我之后介绍我们的广告策划。便条上写道:



一定要有激情。告诉他们,这是一个伟大的广告创意。给我拼命地去吹。记住拼命!



黑尔立即潦草地在便条上写了回复:我做不到。拼命吹嘘不是他的风格。



安迪用手指点着自己的便条:“告诉他们,这是一个伟大的广告创意。” 所有见过他的人都知道,安迪是个膀大腰圆的家伙,而他的手指似乎也有着无尽的说服力。



几分钟之后,我终于完成了对安迪的回应。黑尔站起身。



“谢谢你,乔恩。”他说,脸上却闪现出怪异而呆板的笑容,“今天,我们将为各位献上一个伟大的广告策划。我们真的为它而感到振奋。一个出类拔萃的……”



“打住!”斯特恩站起来,打断了他的话,“告诉你,我想给你们讲一个世界上最滑稽的笑话,这个笑话真的很滑稽。也许是你们听过的最滑稽的笑话。你们想听吗?”



“抓住重点,”安迪马上接过来,“黑尔,直接介绍我们的作品,好吗?”



奇怪的是,我们竟然赢得了NBA 的广告项目,因为斯特恩和他的团队的确非常喜欢我们的创意,不知道出于什么原因,他们居然宽恕了我们最初的冒犯。几年之后,安迪和他在纽约的新公司,再次赢得了NBA 的广告项目,这在很大程度上源于他和斯特恩之间的关系——在度过了艰难的起步阶段之后,他们建立了深厚的友谊。



但平心而论,我们确实不配赢得这个第一次。我们的陈述简直一塌糊涂。当安迪告诉黑尔“给我拼命地去吹”时,他是在让黑尔做自己都知道不应该去做的事情,告诉自己的听众去想什么,而不是让他们去得出自己的结论。



很多陈述者认为,发送者只需要把信息传达给接收者,就可以诱发出信息的镜像反应,于是,成功的沟通便水到渠成。这样的前提的确很简单,但却大错特错。在上述的NBA 例子中,发送者是安迪•伯林,接收者是戴维•斯特恩,所传达的信息则是“这是一个精彩的广告策划”。那么,我们期待的反应是什么呢?返回的信息正如斯特恩所言:“这是一个精彩的广告策划!”



为什么事实远没有我们预料的那么顺理成章? 正如杰里米• 布尔莫尔(Jeremy Bullmore) 在《牛上加牛》(More Bull More) 一书中指出:“顾客不仅有胃,还有大脑”。你传达给顾客的每一个信息,都是一把双刃剑,因为它有可能意味着完全不同的两种事物,但你却无法加以区分。信息是发送者融入沟通中的组成部分,另一方面,它也是接收者从沟通中提取的一部分。不幸的是,对于那些未能认识到这一点的发送者来说,两者并非总是一致的。



比如说和我儿子一起上学的一个孩子,父母经常告诉他,在体育方面,他是?帝的宠儿,而在板球方面,他更是难得一见的天才。于是,这个小男孩走进教室对大家说:“我是学校里最好的板球手。” 他认为只要把这个信息传达给同学,大家都会相信他出类拔萃。但问题在于,尽管他的信息已经传递给众人,但接收者处理这个信息的方式却远非他所期望的。他们并没有点头称是:“对,他肯定是学校里最出色的板球手。”相反,大家会皱起眉头,脑海中浮现出他丢了球板或是掉了球的所有尴尬的瞬间,于是不由自主地产生这样的想法:“这个恬不知耻的笨蛋。”



事实上,这些只有10 岁的孩子远非这位不知趣的小朋友想象的那样,仅仅是信息的消极接受者。和所有的听众一样,他们也是积极的沟通参与者。



杰里米•布尔莫尔在上述的书中指出,沟通行为并不仅仅是信息的传达与接收,而且还是一个提供刺激的过程,通过这种刺激,诱使听众的参与,进而激发他们作出反应。这种刺激既可以采取语言的形式,也可以是一个微笑,或是借助于服饰和语调,或是像上述例子中的那些小学生们,用自己手里的球板把对手击出局,然后让每个人都能看到:“好个不知好歹的板球手!” 实际上,人类沟通交流的方式非常复杂,而且极其微妙。如果认为只要人们走进会议室,就会产生趋同行为,那未免太过于天真了。



就我而言,最简单的刺激和反应机制,便是让人们用标点符号的形式去看待自己的陈述。很多陈述表现为句号,这就意味着思考的终结,这些陈述假设听众仅仅是消极的接收者。而有些稍好一点的陈述则体现为问号,它标志着一个新思维过程的开始:一个邀约,一个引发听众参与其中的挑战,让他们成为沟通的参与者。任何一个听者都会选择这样的行为模式。既然如此,为什么不让它为我所用呢?正如布尔莫尔所言,你的目的就是让听众和你共同完成陈述。



在这个问题上,送给陈述者的最好建议, 也许就是日本哲学家濑户(Saki) 说过的一句话:“用奶酪给捕鼠器下料时,不要忘了给老鼠留个伸嘴的地方。”





第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案(1)


典型的不完美陈述



除了名称之外,这场审判的任何一个方面,都让它变成了一场地地道道的新业务推介。显然,起诉方的行为本身,还不足以解释陪审团为何会做出“无罪”判决?然而,它们却生动地体现了陈述者所犯下的常见错误。



10多年前,我也像数百万美国人一样,盯着 CNN 电视频道里这样一则稀奇古怪的报道:辛普森驾驶着福特 Bronco 跑车,沿着南加州高速公路缓缓而行,旁边簇拥着一辆辆警车和电视转播车,更有来自各行各业的无数群众,会聚在出口坡道边,或站在天桥上,欢呼雀跃。但这仅仅是故事的序幕。在随后的几个月里,一场世纪大审判让整个国家魂牵梦萦,它也许是美国司法历史上最公开,也是被谈及最多的判例。而事件的所有相关人员的名字自此也家喻户晓:不仅是被告——他手持橄榄球穿梭飞奔的情景,早已成为传奇式人物;还有大审判官、起诉人、辩护律师、受害人以及关键证人。而对于那些仅仅在电影《裸枪》(Naked Gun) 里认识辛普森的人,剧中紧张刺激的场面总会让他们心惊胆战,兴奋不已。即使我远离欧洲,也一反常态地向朋友打听:“审判进展得如何?”



其他人关心此案,也许是因为卡托•凯林 (Kato Kaelin) 的矫揉造作,或是喜欢说三道四,谈论女检察官马西娅•克拉克 (Marcia Clark) 身上那套近乎怪诞的衣服。但我对此案的关注,则出自另一个原因。在我看来,除了名称之外,这场审判实际就是一场地地道道的新业务推介。公诉方和辩护方就是相互竞争的两个广告代理商;无数工作人员在幕后挥汗如雨地工作,但前方的进展却无时无刻不牵动着他们的心,而聚光灯下的高层执行官们更是坐立不安,备受煎熬。大陪审团成员等司法人员,则成为这场推介中的听众;最后,还有 12 位关键决策者。最终的裁决,就是我们期待的 B 点。这场审判持续了 1 年多,应该说,在时间上它要长于大多数的新业务推介项目,但它所带来的轰动效应,却是绝大多数新业务推介无法比拟的。然而,无论输赢,其中的深层次原因却与广告代理商、景观设计师以及护发产品销售员向潜在客户兜售产品时的成败,有着异曲同工之处。



在本章里,我们将重点讨论以检察官马西娅•克拉克为首的审判团采取的策略和审判手法。显然,起诉方的行为本身,还不足以解释陪审团为何会在1995 年10 月3 日做出“无罪”判决,然而,这些行为却将陈述者所犯下的常见错误显露无疑,也就是我们在第1 章里归纳的“陈述失败的原因”。在辛普森的审判中,以约翰尼•科克伦为首的辩护团,则采取了巧妙的策略,并把它始终如一地贯穿于整个辩护过程之中,使辩护几乎无懈可击,让这些错误更加脆弱得不堪一击。对于科克伦的精彩陈述,我们将在第3 章里对其中可圈可点之处加以探讨。现在,我们将对克拉克等审判方在起诉辛普森过程中出现的错误加以探讨,当然,这些错误也是我们这些推介陈述者必须避免的。



错误4 “晓之以理”但从未“动之以情”



1995 年5 月8 日,法院的电视台报道,“当公诉团的第一位DNA 专家向陪审团炫耀自己的专长时,法庭几乎变成了一堂生物课。”



难道这还不足以为他们敲响警钟吗?



我在广告界摸爬滚打了多年,却从未遇到过这样的情形:电视制作人在新业务推介中夸夸其谈,解释电视广告冗长乏味的制作过程。自从那辆坚固的蓝色Volvo 汽车在1985 年被撞坏以后,我先后又买过几辆车,但直到现在,我也不知道汽车发动机的工作原理。但是,你能仅凭这一点,就说我是一个粗心大意的人吗?能因为我的广告代理商没有解释电视广告的制作技术,就认为他们不够格吗?会因为没有把脑筋用在了解汽车工作原理上,就让我在这些汽车上的钱白花了吗?我想不会。



在辛普森审判进行到第16 个星期时,来自塞尔马克(Cellmark) 诊断实验室的分子生物学博士、生化学博士罗宾•科顿(Robin Cotton) 出庭讲解了“限制性片段长度多态性”(RFLP) 过程,她指出,这个过程是检验脱氧核糖核酸最有效、最精确的方法。她还解释了所谓的聚合酶链反应检测(PCR), 该检测占用的时间更短,而且需要的血样也更少。在陈述过程中,她采用了很多大图板,上面布满了复杂的图示,用以解释双螺旋和一些多音节的术语。在整整6 天的法庭证词中,她无非是想告诉我们,被害人尸体旁边发现的血迹属于辛普森之外其他人的概率稍大于1.7 亿分之一。而辛普森袜子上的血迹属于其前妻之外其他人的概率,则在97 亿分之一左右。





第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案(2)


到了第17 个星期的时候,意犹未尽的科顿博士才不得不让位于来自加州司法部的第二位DNA 专家。加里•西姆斯(Gary Sims) 继续阐释深不可测的学术,他指出,加州进行的“限制性片段长度多态性”检验与科顿博士在塞尔马克诊断实验室进行的检验有所不同。5 月18 日,DNA 专家又根据检验结果提出了一个新的概率:辛普森袜子上的血迹属于妮科尔•布朗•辛普森以外其他人的概率为210 亿分之一。



尽管这些数字的确可以给人们留下深刻的印象,但是,在辩护团提出的种族歧视引发的串谋、法医无能以及现场破坏等证据面前,这些证据几乎毫无还手之力。如果带有种族歧视意识的警察在现场伪造证据的可能性极大,那么,这210 亿分之一又有什么意义呢?



真正的问题在于,如果公诉人的所有这些解释和科学试验只能让陪审团感到迷惑不解,即便结论再有力,恐怕也会让他们无动于衷。实际上,我在此介绍罗宾•科顿和加里•西姆斯在审判中的作用时,仅用了2 个小段,但是,这也许足以让你感到这些内容是多么的索然无味。其实,我在写这些内容时,又何尝没有这种感觉呢?假如有一次,你坐在冰冷硬实的椅子上,整天都在听着垃圾一般的废话,你会作何感想?而且一天接着一天,一连3 个星期。



罗伯特•夏皮罗在审判之后说,“公诉团的法医证据让陪审团坐立不安。公诉团并没有验证证人的专业性,然后就去征求他们的意见,而是一味地去解释他们根本就不可能理解的科学原理……当你让陪审团感到烦躁不安的时候,也就失去了他们的信任。”



同样,在新业务推介中,如果你让自己的听众感到抑郁烦闷,你就已经失去了这笔生意。



即便是在进行案件总结的时候,马西娅•克拉克和克里斯托弗•达登(Christopher Darden) 检察官还在咬文嚼字地一再陈述公诉案件的基本因素,说明各种证据之间如何相互关联,并证实辛普森有罪,最后又煞有介事地用图例把所有观点汇集成所谓的铁证。“我们所掌握的,完全符合逻辑,是不可否认的证据,是人人皆知的常识。”克拉克对陪审团如是说。



而作为回应,辩护团却讲述了一个充斥着谎言、渎职和腐败的故事:一个对辛普森心存恨意的洛杉矶警察局警员,伪造了一个辛普森谋杀前妻及其男友的现场。约翰尼•科克伦引用了《圣经》的话,并试戴了辛普森那顶黑色滑雪帽告诉大家:他的假设并非空穴来风。提到警员马克•富尔曼(Mark Fuhrman) 的时候,他甚至想到了阿道夫•希特勒,他把马克描述成“一个极不诚实、极富偏见,甚至主张种族灭绝的种族主义分子”。面对陪审团,科克伦说:“只要你在美国长大,你就知道,这里有很多富尔曼之类的人。” 他提到了公诉团让辛普森试戴那只带血手套的失败试验,实际上,辛普森根本就不可能把自己的大手塞进这只小手套。他说,“既然根本就戴不上,你就只能宣判辛普森无罪。”他的同事巴里•夏克问陪审团:“究竟要在盘子里找到多少只蟑螂,你们才能拒绝吃这盘面条呢?”( 这句话的意思是说,一条这样的证据已经足以说明辛普森无罪。——译者注)



他说:“这一点绝对是毫无疑问的。”



最后,与克拉克死死抓住逻辑、证据和常识的做法迥然相异,科克伦敦促陪审团不仅要用理智去判断,还需要用他们的心灵和情感。



不到4 小时的独具匠心的陈述,这就是他们所做的一切,当然,这也是最需要他们做的。





读累了记得休息一会哦~




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第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(1)


向世界上最伟大的陈述者学习



本章中,克林顿和老布什的电视辩论,科克伦在法庭上为辛普森所做的辩护,以及一名伦敦妓女的广告名片将告诉我们有效陈述的4 大技巧。



罗伯特•马奇(Robert March ,著名粒子物理学家。——译者注) 在《诗人的物理学》(Physics for Poets) 一书中写道:



科学家……的职责就是探寻自然界的真理。但并非所有的真理都是等同的。有些真理我们可以称之为深刻,同时它也应是最美丽的。一个思想不仅仅应该是正确的——要给科学世界带来震撼,它还应该是美妙的。因为对真理的探索并不只是揭示现实,我们还要认识它的重要性并去说服他人,你看待这些真理的方式是合理的。如果人们认为你的真理美妙绝伦,恰好它们又对自己的固有信念提出挑战,你就更有可能让他们信服这些新事物。



真理、美丽、震撼、重要、说服力强:用这些词来描述新科学思想的“推销”过程,的确让人感到无比惊奇。首先,我从来没有意识到,重大的科学发现居然也需要去推销;其次,就我个人的体会而言,科学探索应该是一个以事实、分析和程序为基础的过程,而与美丽与否似乎毫无关联。在科学这个问题上,唯一让我兴奋的经历,是在劳动安全与健康立法之前的那个懵懂的时代。那时候,12 岁的小学生还可以点燃本生灯(德国化学家R.W. 本生为装备海德堡大学化学实验室而发明的用煤气为燃料的加热器具。——译者注)的灯管用来做喷火器,或是用盐酸在别人的衣服上烧出一个洞。最让我们开心的是,有一次,我们的老师阿克罗伊德先生(Mr. Ackroyd) 在讲解实验室安全时,竟然把自己的头发点着了。



然而,一旦进入现实世界,我们就要面对罗伯特•马奇所说的科学结论:这些能改变我们生活与工作方式的思想,尽管的确令人振奋,但却极难推广。



关于人们对突破性科学思想的接受过程,1962 年的诺贝尔医学奖获得者詹姆斯•沃森(James Watson) 具有深刻的洞察力,他在《DNA 双螺旋模型》(The Double Helix) 一文中,为我们讲述了他和合作伙伴弗朗西斯•克里克(Francis Crick) 的共同感受:他们之前所提出的DNA 结构,“可能极为单调乏味,其复制功能,或是对未来的细胞生物化学发挥主导性作用,根本就无法体现。”但是后来,在发现了双螺旋结构的可能性之后,一个“简单但却美妙”的答案开始让他感到“愉快和惊奇”。两个人都意识到,这个科学发现的内在美,同样也将征服那些即将在实践中去验证这一真理的人。最成功的陈述者,似乎总是在用最直接的方式去赢得成功。



第一,他们知道如何让听众在最基本的人性化层面上融入陈述之中。他们把听众的参与视为前提,让听众积极参与沟通,使沟通更富于人性化,从而找到一个符合逻辑,同时不缺少情感交流的结论。



第二,陈述以简单作为基本原则。亚伯拉罕•林肯的葛底斯堡讲演还不到300 个单词,而且全部讲演的时间也不过只有两三分钟而已。但是,正像沃森和克里克所体会的那样,美丽和简单总是相伴而行。



第三,我们都知道,美丽之中总蕴涵着惊喜,而惊喜又能带来改变思维和信念的能量,它能激励、诱惑和说服人们。伟大的演说家总能以一种新颖的、更强有力的方式,让我们去接受自己已经知道的东西。当他们唤醒你耳熟能详的经历时,自然可以营造出一个温馨舒适的倾听环境。这种独一无二的手法,无疑是最好的行为催化剂。



第四,最有说服力的陈述必定要建立在信任的基础上。一位美国议员曾经告诉英国首相丘吉尔:雄辩的秘诀就在于执著地坚信你自己所说的一切。毫无争议的是,你的第一个,同时也是最重要的陈述听众,就是每天早晨在你面前镜子中的自己。假如连你都不相信自己的话,还有谁会相信你呢?在《DNA 双螺旋模型》一文中,詹姆斯•沃森提到了他在陈述工作成果时表现出的“年轻人的傲慢”,但实际上,这只能反映出他的热情,以及他对自身工作重要性的深信不疑,而这种热情却最富有感染力。



通过大量引用美国总统选举的竞选演说,约翰尼•科克伦为辛普森做的辩护,以及一名伦敦妓女的自我推销,我们将探讨有效推介的4 大技巧。我们将对每个技巧逐个剖析,但是在实际中,它们是相辅相成、不可分割的。在设计推介陈述时,如果你把这4 个原则全部抛在脑后,失败便成为定局。而缺少其中的任何一个技巧,你都将很难取得成功。





第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(2)


技巧1 与听众充分互动



1992 年,阿肯色州州长比尔•克林顿与前任总统乔治•布什( 老布什) 展开了新一轮的美国总统大选的角逐。在第二次全国直播的电视辩论上,两个人之间的对峙已经达到了白热化,竞选也进入了最关键的时刻。在辩论中,总统和他的竞选对手要在电视录制棚里现场回答观众的提问。



一名妇女提出了让候选人感到困惑的问题。“国家债务对我们的生活有何影响?”她说,“假如说没有影响,那你在根本就体会不到这种痛楚的情况下,怎么能找到医治经济问题的方法呢?”



布什总统需要先回答问题,这似乎对他有点不利。“我相信,影响是有的,”他坐在讲台中央的凳子上说,“我很爱自己的孙子。我好像没有遇到过这样的问题……是啊,如果你每天都得呆在白宫里,就只能听到你能听到的东西。”他耸了一下肩,迟疑了很长一段时间,然后就开始绕圈子,但始终没有直接回答这个问题。



最后,轮到克林顿回答问题。他从凳子上站起来,走到这位女士面前说:“告诉我,这个问题是怎样影响你的生活呢?”



这位女士滔滔不绝地说了起来,对于她提出的每一个问题,克林顿都从经济计划的角度给予答复。在回答中,他并没有从空洞无物的所谓全球化角度出发,而是完全以提问者的语言和经历,以及数百万美国民众在生活中所面对的同类问题作为出发点的。



很多政治评论员认为,正是这个时刻让比尔•克林顿赢得了总统大选。因为他让大选成为美国民众的竞选。他首先提出自己的一个问题,然后又把答案建立在提问者自身的生活和问题的基础上,这样,就把这位提问者、播映棚内的所有观众,以及播映棚外的无数民众拉进了属于自己的讲演。他并没有像布什那样发表单向演说,而是和对方一起交谈。通过和这位女士的交流,克林顿把对方变成了自己的同党。于是,他唤醒了无数民众对一个新美国的梦想和渴望,而他们在此时此刻也已经意识到,只有把选票投给克林顿,才能实现这个梦想。



谈到有效的广告推介,我的前合伙人里奇•西尔维斯坦常常想到儿时玩的“连点游戏”。也许你还记得怎么玩吧。把标有记号的点连接起来,点连接得越多,整个图形也就越清晰,你要做的,就是猜出最终的图形到底是什么。一点连接一点,最后,用铅笔把这些连起来的点一笔画下去,一切便一目了然了。开始的时候也许充满困惑,但最终必将拨云见日。西尔维斯坦经常用这个例子说明:在广告策划中,为了避免混淆事端( 进而最终被客户拒绝),我们总是把足够的点连在一起,但是,还要为观众或是听众留下足够的点,让他们融入你的设计。在你留下的空隙中间,让他们插入自己的期待、希望、畏惧、快乐与痛苦,从而让他们变成沟通的一部分。



菲利浦•卡恩-佩尼(Philip Khan-Panni ,著名演讲大师。——译者注) 在其探讨公开演讲的《为人师表》(Stand and Deliver) 一书中谈到:听众永远也不会听你说什么,他们只听对自己有意义的东西。这就意味着,陈述者的话不仅要切中要害,还要有吸引力和感召力。很多拍摄出传世佳作的电影制片人和导演都深谙此理。在被问及成功的秘诀时,大导演史蒂文•斯皮尔伯格说:“尽管我的电影是为大众创作的,但是我一定要想象着自己是在和每一个观众进行交流。”这种方法对任何形式的沟通都至关重要,当然也包括推介陈述。作为一名陈述者,你不应该总是想着和“听众群体”去沟通,而是应该想方设法与每一位听众进行沟通。怎样才能做到这一点呢?



你可以通过多种途径实现这一目的,正如我们在第1 章里所提到的,首先,同时也是最显而易见的方法就是用问号而不是句号,来结束我们的讲话。在这一点上,克林顿的演讲已经为我们展现了一个生动的示例。问号可以促使听众参与,而句号则预示着思维的终结。也许你会感到诧异,我的意思并不是说,每一句话都必须是问句——那岂不是有点滑稽?而是说一个适当得体的问号可以给你带来意想不到的收获,更重要的是,它还是一种强有力的工具。



至今,我还清晰记得20 世纪90 年代中期在旧金山进行的一次新业务推介活动。客户首先就一系列不同的主题向我们进行了简要的介绍。实际上,我们对所有的这些主题都有自己的看法,但问题在于,我们很难把这些观点按逻辑关系串联到一起。随着推介日期不断逼近,有人突然想出了一个好主意:为什么不请客户帮我们作出决策呢?在推介会那天,我们在会议室的写字板上写下了客户提到的全部主题以及我们自己归纳的两三个主题。我们只要求客户从中挑选出最希望我们回答的问题。比如说,客户曾要求我们说明一下对竞争背景的理解。而我们的问题则预示?我们的观点可能与客户截然不同:我们真正的竞争对手究竟是谁?



这种方法有3 个最重要的优点:首先,客户直接参与到整个推介过程当中。其次,客户自然而然地被吸引到最重要的问题上。这样,我们就可以把更多的时间用在这些问题上,而不是那些最后才要解决的次要问题上,这就让我们的陈述在整体上更能切中要害,更能突出重点。最后,从整体上看,问题和答案的形式有利于强化客户的参与意识,鼓励双方进行更随意、更自由的非正式讨论。换句话说,把陈述变成轻松自如的交流。



当然,在某些情况下,我们甚至根本就不需要语言。在比尔•克林顿的大选辩论中,沟通的核心部分是来源于他的肢体语言。与布什总统不同的是,他并不是坐在椅子上,远远地和观众进行对话,而是走到提问者面前,和对方平等地进行交流。行为所具有的象征意义往往超乎我们的想象,此刻,它的力量是语言所无法比拟的。



遗憾的是,很多会议室或是会堂在布局上就限制了这种空间上的有形沟通。讲台如同神圣不可侵犯的诵经台,高高在上。于是,陈述人就自然而然地被拘泥在长长的会议桌一端,而中间开阔的空旷地带或擦拭一新的桌子则把陈述人和听众一分为二。这样的布局肯定不利于诱发听众的参与意识。但奇怪的是,我们很少看到陈述人会主动去缩小这个距离。尽管在第8 章里我会深入探讨这个问题,但还是要告诫你:空间布局和距离也是一种重要的沟通工具,改变它们可以起到出人意料的效果。



这不免让我回想起辛普森的审判。在那一章,我们曾经介绍过检察官克拉克及其公诉团居然用了24 个星期进行举证,他们认为这样就可以说服陪审团相信,辛普森就是那个刽子手。他们坚信,证据本身就可以说明问题。于是,他们不辞劳苦地拿出一堆堆证据,不管轻重缓急,但求做到无所不包,事无巨细,这无疑是在折磨自己。如此琐碎凌乱、繁杂荒诞的陈述风格,让他们疏远了某些陪审员,甚至在他们和某些陪审员之间筑起一道不可逾越的鸿沟。在这个案例中,不可否认的是,陈述者没有让任何一位陪审员参与到自己的陈述中。



与此形成鲜明对比的是,以约翰尼•科克伦为首的辩护团,则采用了一种吸引陪审员在不同层次上进行参与的策略。根据预审调查,科克伦及其同事已经认识到,像老师讲解高等数学一样进行陈述,是马西娅•克拉克的一贯作风,尽管这群学生很聪明,且极具挑战意识。于是,他们采取了截然相反的策略。他们还意识到,这些陪审员所关注的事实相当有限。于是,他们便开始寻找更精确、更诗意化的方式来表达自己的观点。从审判开始,他们的目标就不是证实辛普森无罪,而是说服陪审团中占绝大多数的非洲裔美国人相信:有罪判决不仅对辛普森来说是不公平的,对于整个美国黑人群体也是不公平的。陪审团并不一定要相信辛普森是无罪的,他们只需要相信,如果宣判辛普森有罪,那就是不公平的。





第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选(3)


在任何一个推介陈述中,拥有一大批和你一样的听众,而他们都迫不及待地想听听你到底想说什么,这一点是成功的基本前提。在广告代理商进行的推介陈述中,最常见的情况是由那些同时代表广告商管理层和不同行业的团队来进行陈述,至于最终由谁来担当这个代表,大多数情况就只能依赖于资历的高低了,但也有可能采取让所有人都不会尴尬的做法。在进行了大量的背景调查之后,人们往往会倾向于认为,自己就是整个陈述的主讲人。在他们看来,这是对他们辛勤工作的回报,而丧失这样的机会无异于惩罚。但是在很多情况下,屈服于假设或是压力的做法往往是错误的。陈述的主人只应该属于那些最出类拔萃的陈述人,正如我们对如下这个简单问题作出的回答一样:在全部可能的选择中,谁最有可能得到听众的参与,最有可能进行有效的沟通?



在广告代理行业中,一旦客户已经指定了代理商,他们就希望陈述的主角就是最有可能继续承接业务的那个团队,这无疑把上面的问题复杂化了。我处理这个问题的方式是,让所有与客户业务有关的人都能各司其职,但主角却只留给那些最有吸引力和感染力,最受欢迎的人。但最关键也最重要的是,这个主角应该是最有可能为我们赢得客户业务的人。



与此极为类似的是,在辛普森的审判中( 在某种意义上可以说,这个例子更为简单,因为决策的最终目的不是延续原有的业务关系),我们可以毫不夸张地说,辛普森被判无罪的主要原因之一在于,与马西娅•克拉克相比,陪审员们更喜欢约翰尼•科克伦。同样,在1960 年美国大选中,约翰•肯尼迪对理查德•尼克松的胜利,以及30 多年后比尔•克林顿对乔治•布什的胜利,也是出于这样的原因——和辩论中的对手相比,选民更喜欢肯尼迪和克林顿。



在这里,最根本的问题显然在于,怎样才能让自己更受欢迎呢?对于那些既没有约翰尼•科克伦的自信,又没有肯尼迪或是克林顿俊朗外貌的人,怎样才能成功呢?然而,我曾经目睹过很多自信而才华横溢的人只能与失败为伍。其中的真理在于,人们在律师、政治家或是广告代理陈述人身上所看重的东西,同样也是他们在生活其他领域中所重视的。当然,在专业背景下,某些技术专长或是经验可能是必不可少的前提。然而,常见的投票选举、招聘员工,或是雇用代理商、家居粉刷工、汽车修理师等却和我们选择朋友一样有着异曲同工之处。我们的选择取决于对方是否热情、幽默、易于交流,是否有共同的兴趣与爱好,是否感觉对方也喜欢自己。但是在现实生活中,我们总是倾向于非常仓促地作出上述判断。



于是,在审理辛普森案件的最初几天里,大多数陪审员就已经作出了这样的决定:我不喜欢马西娅•克拉克。( 很多人可能在选择陪审员时,甚至是凭借先前看到的电视采访,就已经作出了这样的决定。) 另一方面,他们又觉得自己应该喜欢约翰尼•科克伦和他的同伴。在建立了这种情感的纽带之后,约翰尼•科克伦和自己的同事就把这种纽带作用发挥到了极致:他们向陪审团成员提出精心策划的问题,让他们把在生活中( 直接或间接) 遇到的一切偏见和歧视融入自己的判断中。即便科克伦无法证实辛普森是洛杉矶警察局警员事先预谋的受害者,但他至少让陪审团相信,这样的阴谋完全是有可能的。在法庭上,科克伦找到了一个公诉方证人——洛杉矶警察局的警员马克•富尔曼,整个审判过程让富尔曼臭名昭著,他向世人展现了一副种族主义分子的嘴脸。于是,罗德尼•金惨遭毒打的情景,以及在锡米谷法庭白人陪审员的庇护之下,那些被控毒打罗德尼•金的警察被宣告无罪释放的情形,立刻会闪现在这些陪审员们的脑海之中。科克伦还知道,每一名陪审员都有可能遭受过带有种族歧视色彩的侮辱,都有可能在街道上无端地被警察拉出汽车,而违章的白人司机却有可能逍遥法外,他们的朋友、家人和邻居也不乏类似的经历。尽管这样的经历和故事永远也不可能堂而皇之地成为辛普森案件的证据,但是在科克伦的精心诱导下,它们却成了辛普森无罪的理由。



当马西娅• 克拉克和自己的团队在夸夸其谈地演讲时,约翰尼• 科克伦却给人们讲述了一个故事。当陪审员把自己的感情融入其中的时候( 在今天的美国社会中,黑人仍然坚信白人和黑人在法律面前是不平等的),他们更愿意相信辩护方的故事,而不愿意接受公诉方冰冷如霜的事实。



我在进行业务陈述的时候,总要引用一些自己经历过的事情。尽管第一次并非有意这样做,但我却从中认识到,当我把眼前的问题和自己的亲身经历联系到一起时,实际上,就是在下意识地诱导客户做同样的事情,让他们把我当做一个普通人而非什么高管,去仔细倾听我所说的内容。



比如说,我会引用祖母曾经说过的老话,之所以会这样做是因为每一位听众都有自己的祖母,他们的祖母也可能说过很多让他们铭记在心的警世之言。每当我和一群美国人谈起自己的孩子时,就会勾起自己孩童时曾经在海滩或湖畔度过的美好时光的回忆,想起当时无比轻松的父母同样满身沙土的情形。此时此刻,听众中的父母无疑会产生共鸣,他们不仅会回忆起自己的童年,而且会感到无比内疚:他们本应该用更多的时间和孩子们一起积极地享受生活,而不是做一个消极的看客。因此,仅仅凭借我个人生活中的一个记忆,就可以开启他们的回忆与情感的大门,对我的话语倍感亲切。还有什么同盟比这更强大的呢?



当你向听众敞开心扉的时候,不管多么简短,多么随意,你的陈述都有可能成为一个契机,让他们联想起自己的问题。陈述人提出的处理方法,甚至可能是你准备推荐给他们的解决方案。但更重要的是,如果运用得体,它可以形成一条情感的纽带。在第9 章里,我们将会看到,在对国际奥委会所做的申奥陈述中,塞巴斯蒂安•科谈及的个人故事是多么地震撼人心。事实上,这也是伦敦之所以能成功申办2012 年奥运会的重要原因之一。





第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的(1)


一气呵成的完美陈述



在制作陈述稿时,陈述人需要遵循5各步骤,同时陈述人还要像广告商一样充分掌握听众的心理。他们需要具备足够的心理学知识和剧作家创作故事的能力。



陈述人的任务不仅仅是站在听众面前发表演讲,正如上一章所述,陈述人首先要了解听众的心理。其次,他们还需要具备哲学家的剖析能力,将大量的信息去伪存真,由表及里,去其糟粕,取其精华,直至提炼成简洁而富于说服力的创意。然后,他们还需要剧作家的文学素养,把内心的想法变成可以诉诸书面的创意,让自己的陈述情节跌宕起伏,吸引听众的注意力,从而使自己的创意变成生动的现实。最后,表演家的才能也必不可少。至于这些能力,有个人绝对值得一提,他就是凯文•科斯特纳(Kevin Costner, 1991 年因《与狼共舞》获第63 届奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳改编剧本、最佳摄影、最佳剪辑、最佳音响和最佳音乐7 项大奖。——译者注)。筹备、编剧、制作、导演和表演,无一不是他的特长,真是太让人嫉妒了。



我们已经谈论过听众心理的问题。在本章里,我们将关注第二和第三阶段:对信息进行收集、整理和剖析;设计并润色陈述稿。之后,我们将在第6 章和第7 章里,把上述内容运用于陈述过程。



在《战略家头脑》(The Mind of the Strategist ) 一书中,大前研一写道:



最好的解决方案只能源于建立在事物本质基础之上的理性分析,以非线性的脑力,把不同的事项以创造性的方式结合为一体。



仅仅凭借这样一句简洁的话,大前研一就把原本需要30 多页才能说清的东西阐述得淋漓尽致。但如下两个方面的原因,却使大前的总结显得无比重要。首先,他不要求我们从头开始去发明什么,创造什么。在他所提到的解决问题的过程中,只是把原有的要素进行整合,形成新的组合,毫无疑问,这肯定比去创造什么史无前例的东西要简单得多。尽管这也许很容易,但这个过程关键在于可以把我们在第3 章中讨论的“去繁就简”和“出奇制胜”融合在一起,从而让你的思想不仅更富有吸引力,而且易于为听众所接受。其次,揭示这个过程中的内在联系,这种能力无疑是因人而异的。现实也许会让你畏惧和无所适从,但不要担心,我们可以学着去适应和了解,因此,我认为,如下的介绍可以给你提供一些帮助。



詹姆斯• 韦伯• 扬(James Webb Young) 在《成就创意的方法》(A Technique for Producing Ideas) 一书中,为我们提出了一些建议,我将在后文中提及。詹姆斯•韦伯•扬于1912 年进入智威汤逊广告公司,并在1928 年以创意副总裁的身份退休。但是,书中这些根据100 多年前的经历提出的理论,即便在今天看来,也同样新颖而富有意义。尽管这本书只有薄薄的60 页,而且通俗易懂,但它却包含着深邃的智慧和无尽的哲理,它不仅适合于创意行业的人士,也能帮助其他人提出更好的创意。从任何一个角度来看,它都和我在广告创意以及推介陈述中采用的方法有异曲同工之妙。唯一的区别在于,迄今为止,我还没有时间去整理自己的想法,甚至还没有把这些想法视为“过程”。



那么,我为什么要在今天做这件事情呢?我发现,在当今的商业文化中,要为有效的问题分析过程提供一个必需的时间和空间,正在变得难上加难,更不用说去提出正确的解决方案了。很多人的时间利用效率极为低下,因此,我们所提出的创意和推介陈述难免不尽如人意。在此,我想推荐一种适合于任何人的陈述设计和筹备过程,这个过程也应该适合于任何类型的业务。但要真正做到行之有效,我们将在第5 章揭示并予以阐明其中的原因,还必须让这个过程成为我们企业文化中的一个组成部分。如果不能消除存在于当今商业环境中的某些思维障碍,我们就不可能创造出真正有效的推介陈述。



本章所介绍的方法包括5 个步骤,每个步骤都是下一步的基本前提。换句话说,你只能循序渐进地施行每个步骤,不走过第一步,你就不可能进入第二步,如果没有完成前三个步骤,第四个步骤也就毫无意义。当然,也许会有例外情况——每个人都有走运的时候,但是你必须意识到,任何捷径都有可能影响最终产品的质量。这种最终的产品可以是一项新业务陈述,但也有可能是一次有效的广告促销活动、一个大获成功的新产品或是一个成功的竞选战略。但不管怎么说,它们所依据的基本原则都是相同的,因此,笔者强烈建议各位能在不同的背景下运用这些原则。



以前,我在向别人介绍这个过程时,经常会遇到两种反应。第一个是失望,因为很多人都曾经大失所望地告诉我:“太简单了。”当然,在他们看来,“简单”的含义是不够复杂,不容易结合到PPT ?,因而不容易给人们留下深刻的印象。除了最后一点之外,我也许真地要为这些指责而感到内疚。尽管这个过程本身也许乏善可陈,不令人信服,但是,我们不应该就其自身的优缺点作出评判,而是应该依据最终的陈述和创意,以及由此而产生的结果进行判断。在我看来,难以进行总结并制成幻灯片,也许是这个过程不受青睐的根本原因。我之所以提出这样一个过程,完全是基于我对最佳工作方式以及如何造就最佳创意的坚定信念,如果说它不能带来精美的表格、活泼的图形或是把商标不失时机地放在标题页上,这的确有点糟糕。



我们经常会沦为事后诸葛亮,尽管科学界很可能是其中的始作俑者,但这种现象已经在市场领域盛行,而且危害颇深。因此,当我们昭示自己的成功时,总希望给人们留下无比深刻的印象。于是,我们就会背离客观现实去润色成功的经历,让我们不自觉地去模仿心目中的那些智者与哲人。即便已经对结果心知肚明,也依然会凭借着匹夫之勇一往无前,仿佛一切都有根有据,合乎逻辑。在这样的报告中,直觉、常识或是巧合绝不会有立足之地,我们只会装做若有其事,仿佛自己正在说着天经地义的真理。



正如我们在第3 章里所阐述的那样,对于任何一种沟通形式而言,简单化都是最值得期待的品质,而与那些试图通过复杂化来达到强化印象的方式相比,简单的表达方式更有可能源于简单的过程。



在介绍这个过程时,我遇到的第二个常见反应就是:分享自己的果实会给自己带来风险。人们经常对我说,把成功的秘诀告诉竞争对手,不是在削弱自己的竞争优势吗?诚然,这的确有可能。但是,我最推崇的简单的工作原则,却需要诠释者具有无比的智慧与激情、深刻的感悟能力以及艰苦的努力。即便人们理解并接受我的观念,也未必会改变自己的行为。我之所以创作这本书,是希望能借此为大家提供一种更合理的工作方式,因此,哪怕只有一小部分人因此而有所改观,我也就心满意足了。毕竟,改变总比一无所获要好,至少我可以死而无憾地对自己说:我努力了。





第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的(2)


步骤2 延展触角全面感知素材



在收集原材料的时候,就应该努力去寻找它们之间的内在关联性。詹姆斯•韦伯•扬把这个体验素材的过程描述为:“用我们思维中的每个触角去体验每一个现实,把它们翻来覆去,从不同的视角去认识它们,感受其中的内涵。然后再把两个不同的现实撮合在一起,让它们彼此能相互适应、相互融合。”



在上面提到的保时捷的推介活动中,3 个素材( 漫画、笑话和我自己的第一次驾车经历) 之间的关联就非常清晰。每个素材都是从不同的侧面反映了同一个问题,但这些信息怎样才能让人联想到保时捷的调查,从而沾沾自喜地得出“大多数美国人仍然认为保时捷是‘至高无上的跑车’的结论呢?怎样用这些素材去解释我们所调查的宝马和奔驰车主对这些车的评价——“可靠”、“高效”和“精致”呢?或是保时捷驾驶者在阳光明媚的山间公路兜风的那种美妙感呢?它们和保时捷的价格在1986 年到1993 年之间上涨了117% ,又有什么联系呢?怎样把这些五花八门的信息和公路限速规定,或是德国人在保时捷广告上自命不凡的宣言结合到一起呢?更不用说传闻中的保时捷德国生产线——在那里,并不是发动机通过传送带从一个技师处运到另一个技师处,而是技师们跟着发动机跑来跑去。



这些事实之间的联系并非总能一目了然,但它们是必然存在的。任何一个想法,不管它的表面看来有多么幼稚简单,最好都应该记录下来,形成书面文字,比如上面那种可以贴在张贴板上的便条。之后,只要我们细心地去总结,去品味,就有可能找到不同元素之间的关联。事实上,只要能用语言把头脑中半生不熟的想法表达出来,我们就已经是在不断接近自己的目标,接近我们苦苦追求的答案了。随着时间的推移和认识的加深,我们总能找到越来越精确的语言去表达这些想法。



这不免让我回想起披头士乐队的著名制作人乔治• 马丁(George Martin) 。他曾经说,在乔治•哈里森(George Harrison) 第一次创作歌曲时,每个词都会让他绞尽脑汁。最后,约翰•列侬(John Lennon) 想出了一个办法。列侬说,“先随便写一句话,接着再写下一句,之后再回头修改第一句。” 马丁的例子实际上说的是“Something” 的创作过程。



于是,哈里森写出了第一句歌词“有些东西就像她的一举一动”,但第二句却只写了一个“让我想起……”的开头就难以为继了。于是,列侬替他写完了第二句“让我想起——菜花”,并对乔治说:“好吧,你可以接着写。” 尽管乔治用了很长时间才找到合适的词替换“菜花”,但不管怎么说,思路至少可以延续下去了。最终,他把“菜花”换成了“任何爱”。



在这里,我觉得有必要重复一下:最重要的是不必担心自己的表达方式不够完整,或是不够正确。不管是和其他人在一起讨论,还是自己一人独守空房,冥思苦想怎样畅所欲言地去表达自己的想法,都会让我们深受裨益。唯一需要我们去做的,就是把这些想法表达出来,写在纸上,挂在墙上。哪怕有价值的只有一小部分,也是一种成功。



在《群鸟相依》(Bird by Bird) 一书中,来自加利福尼亚的作家安妮•拉莫特(Anne Lamott) 用“狗屁不通的初稿”来形容起初的创作过程。虽然她谈的是科幻小说,但是就“无所畏惧地去探索”这样一个基本要求而言,却与以上强调的内容如出一辙。尽管《群鸟相依》的内容是探讨小说创作( 即便安妮•拉莫特在创作的时候,也未必会想到这一点),但它同样是一本剖析推介陈述的好书。



《群鸟相依》中写道:“初稿如同出自孩童之手,随心所欲,毫无规矩,内容凌乱而散漫,连你自己都知道没有人会看这样的书,大量的修改和润色是必不可少的。”



事实上,只要把自己的想法写在纸上,贴起来,张贴板右下角的最后一张便条总会让你有所收获,告诉你前进的方向以及你的陈述主题应该落脚在哪个更高的层次上。但是,如果没有其他那32 张便条,也许你将一无所获。



如果能按照上述的那样去做,你应该已经有了一块贴满便条的张贴板,其中融合了零散的信息、亲身体验以及你准备在陈述中推出的要点。现在,你需要做的,就是把这些便条转移到一块大小相同的新的张贴板上,只不过这次的顺序将有所不同。另一种方法是把你的要点写在不同的纸上,然后把这些纸摆放在一张大桌子上或是地板上。这样,你可以看看,以前在你看来永远也不可能放到一起的两个信息或是内容,是否也能有机地结合在一起。



这个过程的确需要一点时间,而且有些调整完全是随意的,当然,这也需要一点体力。我曾经尝试过只看张贴板或是桌子的一部分,然后猜想一下拿走几张便条之后的情形会有什么不同。



事实证明,任何一种调整都会带来新的发现。如果精力和时间允许的话,你可以尝试更多的顺序和组合,对每个新组合仔细地体验一番。如果某些资料明显不适合,就把它们放到一个标有“不固定位置”的张贴板上。如果找到两个以上的这种信息和其他资料不相适应,就看一下它们之间是否相互配合。有一次,我曾经依据两个和其他信息不相匹配的资料创作了一个广告陈述稿。



有时,当我们在进行了大量的挪动和匹配之后,连自己都会感到迷惑不解,混乱不堪。实际上,这样的情况肯定是不可避免的,尽管不会经常发生,但也绝对不会少见。此时,张贴板和贴在上面的便条会变得模糊不清,我们不仅没有一步步地靠近答案,反而和初衷越走越远。但事实也许并非如此,其中的原因我就不再赘述了,但这至少是一个信号,它告诉我们:也许该进入下一个阶段了。





第5章 砸烂你的黑莓手机(1)


为完美陈述创造思想空间



计算机或黑莓手机之类的即时通信工具,意味着本来需要聚精会神的事情,却让我们心不在焉。



在去年七月的一个阳光明媚的清晨,我不小心用车压坏了公司为我配备的黑莓手机。在感觉到一种轻微但却让人略感不祥的震动之后,我停下汽车。之后,我开始倒车,于是,车轮再一次从手机上轧过,这一切好像是冥冥之中注定的一样。



经过检查之后,我只能承认,破坏的结果已无法挽回。尽管黑莓手机的资料上写着“超乎寻常的无线电邮和数据体验”,最新水平的链接和令人期待的“专业化移动”通信,但却只字未提其耐用性,比如说,即使是放在一吨重的德国制钢板下面,除了屏幕之外,整部机器仍然可以秋毫无损;更不用说这种特殊专业移动技术所追求的其他效果了。



此时,我向邻居特雷弗(Trevor) 借了一把锤子。让我欣慰的是,尽管以前焊接重武器时留下的后遗症尚未痊愈,但我还是只用一锤子,就彻底摧毁了手机上那个令人生厌的小红灯( 见图5-1)。



你也许会对我公然毁坏公司财物的行为感到不可思议。毕竟马丁• 索雷尔先生( 正是他大发善心才雇用了我,而且在创作本书的时候依然视我为知己) 以不喜浪费而著称。但是为了证明一个问题,我还是冒着巨大的风险,把这一离经叛道的事件公布于众。



黑莓手机寿终正寝的那一天不仅对我是个福音,对我的老板也是一个吉祥之兆。在随后的几个月里,我可以毫无顾忌地告诉上司:我的工作效率有所改善,我的创意水平也有所提高。运气来的时候挡都挡不住,很多人( 包括我的妻子和同事) 甚至对我大加奉承,认为我以前完全可以做得更好。这足以让我飘飘然地幻想,假如我带着特雷弗和他的锤子在各办公室里游历一圈,WPP 的股票或是我儿子的大学学费,是不是都可以沾光。



我知道,这个经历听起来可能有点极端,但极端的处境往往需要极端的措施。如果说在本书中,有哪一章对所有人都可以称得上是重中之重,要倍加注意的话,我认为,非本章莫属。因为即使拥有最诚恳的态度、最高涨的热忱,一旦缺少适当分析、阐述和创作的环境,那么所有人未必都能遵循第4 章介绍的程序,进行一场伟大的推介陈述。尽管在阐述我想说明的问题的过程中,压坏一部移动通信设备也许是令人欣慰的第一步,但它也仅仅是第一步而已——如果要控制你的意志,要提出更好的创意,并在未来赋予其生命去创造必要的时间和空间,那还需要完成很多步骤,这只是其中之一。





第5章 砸烂你的黑莓手机(2)


联络越多 智慧越少



随着对WPP 这个广告运营机构的日渐熟悉,我逐渐意识到:我的很多同事都有一个问题。这些个人问题综合到一起,会酿成公司甚至整个集团的大问题。当然,这不仅仅是只属于WPP 的问题,事实上,商场里的每个公司都存在这个问题,无须亲身走进这些办公室,你也一样能感受到这些问题的存在。每次当我登上从萨默塞特(Somerset) 的家乡开往伦敦办公室的列车时,每当我和家人坐在候机大厅里时,或是在酒店餐馆里就餐,在星巴克咖啡店排队,甚至是在安全通道的走廊里,都会发现这个问题。



从本质上看,这个问题就是:我们这个社会太过于迷恋速度,我们无时无刻、无处不在地追求着速度,而这又侵蚀着我们的智慧,并进而阻挠着我们为同事和客户提出更具创意的解决方案。“黑莓”之类“信手拈来、随手便用”的技术、移动电话或是计算机,让我们在需要聚精会神的时候却心不在焉,即使机器本身并没有打扰我们,我们的大脑似乎也会随时准备休息,而无法把精神真正集中到手中的任务上。以前,当我们坐在会议桌旁边的时候,总是习惯于在面前放一本笔记本和一支钢笔;今天,尽管笔记本和钢笔尚未成为历史,但它们很可能会被上述设备所取代。但不管怎么说,你我都知道,任何人都不太可能忽视它们的存在。



惠普公司最近进行的一次研究表明,长期频繁使用文本信息和电子邮件对大脑产生的副作用,几乎相当于同时吸食2 支大麻或是整夜失眠带来的影响。我猜想,它的副作用尽管不至于此,但是从总体上看恐怕也差不多。伦敦大学的研究人员发现,经常按手机按键或是敲击计算机键盘,甚至仅仅是经常性地查阅电子邮件,可能会在短期内导致智商下降10 个点左右。



2005 年1 月,精神病学家爱德华•哈里维尔(Edward Halliwell) 在《哈佛商业评论》中发表的文章再次证实了这些结论。他提出并命名了一种名为“注意力缺失特性”(Attention De.cit Trait) 的综合征。它与紧密相关的注意力缺陷多动障碍(Attention De.cit/Hyperactivity Disorder) 有所区别。它并不是一种神经性疾病,而是一种因工作方式不当造成的习惯。哈里维尔认为,受这种习性侵袭的人群数量,正在成倍地增长。



他认为,我们正在为两种错觉所侵扰。第一种错觉是,如果我们无法通过管理时间,去做每一件应该去做的事情,这就是一种懦弱无能的表现。每天的时间是有限的,我们不可能有足够的时间去实现自己或是他人的每个愿望,有些愿望本身就是不切实际的。于是,我们以为最好一网打尽,同时应对诸多任务。尽管这样做也许会让我们萌生一种英雄感( 以及在自己的上司眼里也是这样),但人的大脑不可能同时处理好诸多任务,最终它的效力会因此削弱。( 回想一下第3 章中抛网球的例子。)



哈里维尔提出的第二种错觉是,在当今的商业世界里,假如我们不能迅速地建立起联系,整个世界就会因此而崩溃。所有的电子邮件都必须一一回复,所有该发出的陈述稿一定要按时发出,所有该打的电话一定要打。不得有丝毫的延误,也不能推迟到明天,只能是今天。无论是作为雇员,还是作为管理者,他们的能力似乎都不再以智慧为基准,而是他们的反馈时间。只要能及时回复邮件,纵然是放下手里的研究或是价值百万的新项目陈述稿创作,也在所不惜;在这个完全沉沦于速度的世界里,那些最先做出回应的人备受推崇,晋级加薪,而那些去思考的人,则被视为粗心大意,玩忽职守。



事实上,人类的大脑从来就没有像今天这样需要关注和追踪如此之多的信息,也从来没有像现在这样,如此重视别人对自己的看法。如果对这样的状况继续听之任之,后果很有可能会更加严重。尽管不同渠道对电子邮件的数量评估数据有所不同,但是按照惠普公司进行的研究,每个英国人每天处理的邮件数量高达32 个,年增长率达到了84%。我不是数学家,但是,如果我们假设阅读和回复每个电子邮件平均需要用1 分钟,并假设邮件数量按84% 的年增长率继续增加,那么,在4 年之后,我们每天就需要用6 小时的时间来处理这些邮件。9 年之后,我们每天就可以收到需要用128 个小时处理的邮件,如果我没有算错的话,即使是最有雄心的律师,也无法在1 天之内应对如此之多的任务。对此,我唯一的希望就是,从目前到2015 年的这段时间,这种疯狂的信息爆炸能够停止,否则,我最好还是改行做宠物理发师算了。



由此而造成的心理问题在于,在面对如此纷繁复杂,甚至是相互冲突的任务时,必然会导致人类的大脑出现超载现象。正如哈里维尔所言:“假如有一天,你谈了3 笔生意,结果都让你大失所望,当你正在努力寻找那天丢失的第9 条信息时,不幸又第5 次被打断了,接着,你又面对着第6 个需要处理的决策,与此同时,你的电脑屏幕上突然又迸出了第12 个你根本就不可能实现的请求,那么你的大脑将会疼痛难忍。”大多数人也许认为,这样的事情不会发生在他们身上。但是,当我们的大脑超负荷运转时,它们就会进入最原始、最低级的生存模式,人类固有的智慧和理性会逐渐变得含混停滞。而一旦出现“注意力缺失特性”,人就会丧失判断力、灵活性和幽默感。在这种情况下,人只能进行被动性的判断,或是干脆回避任何决策。他们会陷入细节之中而无法自拔,甚至会钻牛角尖,变得越来越焦躁不安。尽管不同的人在应对环境的能力方面有所不同,但不管这种能力有多强,有一点是毋庸置疑的:超负荷必然会损害他们的表现。



如果没有足够的时间,或是没有足够的自由度,我们根本就不可能按第4 章所说的程序去收集到如此大量的信息。如果思维轨迹经常被打断,我们就不可能从这些信息中筛选出有价值的信息,找到内在的关联或是有意义的关系。如果不断因外界干扰而反反复复地从头再来,又怎能建立起符合逻辑、富于说服力的流程,进而去验证自己的观点呢?答案很简单:不可能。



我相信,这些情景对于我们大多数人而言都不陌生。我之所以对此肯定,是因为不仅我自己有过这样的体会,而且在我周遭此类现象也屡见不鲜。但它们最令人震惊的方面,绝不仅仅是对工作绩效带来的直接影响,而是在于它们往往会以秘而不露的方式,以更具破坏力的手段,影响着我们生活中的所谓“个人”支配时间。此外,它们还会对我们收集信息的能力,以及以开放、健康的思维状态诠释、综合和编辑加工的能力产生深远的影响。





第6 章 如果丘吉尔使用了PPT(1)


完美陈述需要什么样的PPT



假如丘吉尔首相当年用PPT来完成那次举世闻名的演说“我们将在海滩上战斗”,不知道今天的世界将会变成什么样子?



想像丘吉尔用PPT 发表动员演说



1940 年6 月4 日,英国首相温斯顿•丘吉尔站在英国下议院的讲台前,准备发表庆祝盟军成功撤离敦刻尔克的演说。



整个国家似乎沉浸在一片如痴如醉的快乐之中——尽管人员和设备均损失惨重,但最终还是从步步逼近的德军魔爪中解救出了30 多万盟军士兵。但丘吉尔的任务并不是庆祝这场意外的大逃亡。他需要让所有英国人为即将到来的更黑暗的岁月做好准备:



战士们还在舔着流血的伤口;



工厂的工人正在夜以继日更换损失的战机、车辆和武器;



希特勒的军队将随时大举入侵。



但这一切中最重要的,是他必须向美国人发出明确的信息:欧洲正处于水深火热之中,它需要美国人的帮助。在丘吉尔的政治生涯中,他曾经发表过无数重要的演说,但这些演说都无法与此相提并论。



他清了清喉咙,从口袋里掏出写着演说提纲的便条,口袋里的钥匙和零钱发出金属撞击的声音。他最后看了一眼便条,然后点击了一下笔记本电脑上的前进键。一个标题盘旋着出现在大屏幕的最上方,标题的下面一大片的空白让人浮想联翩。



丘吉尔开始发言:“敦刻尔克:错在哪里?”



所有目光都集中到大屏幕上,丘吉尔凝重强硬的语气,毫不动摇的自信,以及大好的黑体字标题,让在场上的所有人屏气凝神。他用手指习惯性地在键盘右下角比划了一下,然后轻敲了一下键盘,三个子弹符号掠过屏幕,随后,字段以盘旋状出现在问题下方的空白处。



他转过身面对着大屏幕,点了点头,似乎是在默默欣赏着自己的总结,然后又转身再一次面对听众。



丘吉尔说:“我这里有很多图表需要演示给各位,因此,如果各位能耐心地看完这些图表之后再提问,我将不胜感激。”丘吉尔又用食指轻盈地点击了一下键盘,开篇页的新标题出现在大屏幕上。



“我想总结一下我们在法国和比利时采取的军事行动,正是它们才导致今天的敦刻尔克大撤退。”



首相开始了他的评说。伴随着电脑发出的泡沫破裂声,一个个单词依次弹出到屏幕上,在丘吉尔的内心,这一声声泡沫的破裂声,仿佛就是一个个倒下的盟军战士。他自己也不知道在座的议员们是否欣赏他的比喻。



丘吉尔说:“大家知道,是比利时国王向我们提出了援助请求,我们和法国人在最短的时间内派出援兵。遗憾的是,我们低估了德军的军力和能力……”



此时,首相已经找到了自己的节奏。随着泡沫的破裂声,越来越多的子弹出现在屏幕上,密集的幻灯片显示了他长达几个小时的充分准备,彰显了 他的学识,而他对PPT 的精通,更使PPT 在数据表达容量和时间效率方面的优势,发挥到了极致。



幻灯片一张接着一张——显示英国皇家空军与纳粹空军战斗机对比情况的表格;提请盟军指挥部成员关注的组织图;一系列包括文字与图片、用于比较英军与德军损失情况的幻灯片;当然还有最令他引以为荣的一张电子数据表,列示了皇家海军以及英国商船队装载和卸载的时间;在英国远征军撤退的关键阶段,对英国消费者信心进行预测的总结。饼型图刺眼醒目,表格内数据丰富,而从图片库里挑选的图片,更是让幻灯片丰富多彩,栩栩如生。在幻灯片里,居然找不到一张合适的飞机图片用来说明英国皇家空军的实力,这多少有点让丘吉尔感到没面子,好在热气球也能凑合着说明问题。



他停顿了一下,用手帕擦拭了一下面颊。他还特意把时钟放在讲台上,旁边是一支精致的激光笔,时钟告诉他,已经超时了半个多小时,但还有3 张幻灯片需要讲解。实际上,他已经为与会人员准备好演说的电子版文件,大家完全可以在空闲时浏览整个演说的内容。在这种情况下,即使是反对党也不会怪罪他不注重细节。



他接着说:“最后,我想谈一谈纳粹即将发动的侵略。我着重想强调的,是我们可以用来阻止这场入侵的几种手段。”一张画着交通警察正在执勤的图片,如同碎片缓缓汇聚到屏幕上。警察坚定地举起手,指着图片上的标题,斩钉截铁地说:一定要阻止法西斯纳粹的脚步!



“我们在很多地方擒获敌军的先头部队,”丘吉尔说,“我们的策略一直围绕着有限的几个想法,如果在座各位有什么高见的话,可以给我发电子邮件。至于其他的想法,只要大家愿意,我非常欢迎各位的赐教。”



他再次按了一下前进键,9 颗子弹符号伴随着雷鸣般的轰隆声,同时闪现在屏幕上。他本来是想用10 颗子弹,但却只出现了9 颗。这个“等等”当然是不包括在内了。然而,幻灯片依?威力强大,强大得令人窒息。



“显而易见,现在再来讨论列表中的第一项为时已晚,但我们至少可以阻止敌人得寸进尺(Further) 。”他如果说“走得更远”(Farther) ,是不是更合适呢?但计算机上的拼写检查功能对英语中的这种细微差异似乎无能为力。



“我觉得这些都只不过是自圆其说而已,”他说,“至于其他问题,最应该提到的,就是需要我们最亲密的友邦‘美国’的帮助,既然如此,我们还是事不宜迟吧。在座各位都可以拿到这份文件的电子版。现在,我想听听各位有什么问题。”他最后一次按下前进键:“感谢光临。”



PPT 不是万能的



10 多年前,我曾经在Adobe 系统公司进行过一次推介陈述,你当然不会不知道,Adobe 是世界顶级的图形软件制造商,我想,你的计算机里或许就装着他们的软件产品。当时他们还是硅谷里默默无闻的小字辈。尽管Goodby,Silverstein & Partners 以前也曾经和高科技企业打过交道,但那毕竟已经是很久之前的事情了。虽然说我们在消费品和体育连锁销售领域内声名显赫,但硅谷公司对我们的普遍看法是:高科技不是我们的专长。



因此,我们的想法是,一定要想方设法通过陈述向世人证明,我们在技术上是绝对信得过的。于是,我们一致决定,在公司的历史上,我们将在陈述中首次使用计算机和幻灯片投影仪。以往,我们的常规做法是完全通过语言表达自己的创意,如果需要向客户进行演示,我们会使用图板。但是这一次,我们却意识到,如果一味坚持这种做法,只能证明我们是在人为地和先进技术作对。在与客户的前两次会晤中,我们一直在了解他们使用PPT 进行的介绍。因此,我们想,如果这是硅谷人的做事风格,我们也应该这样做。



在进行陈述的那一天,我们带上了手提电脑和投影仪。除此之外,我们还带了一大袋子用做演示的幻灯片。



我们是最后一个到达的广告公司。在进行陈述的会议室里,摆放着一张大桌子,所有人的座位都面对一张下拉的屏幕。桌子上还有一台投影仪,显然,前一个公司刚刚把电缆连线从投影仪上拔下来。



“把电脑连到我们的投影仪上就可以了。”有人冷冰冰地对我们说,语气仿佛是在告诉顾客进入日本餐馆前一定要脱掉鞋子一样。谢天谢地,幸亏我们带上了技术人员。



连上电缆线,打开电脑。在之后的半个小时里,我们只是紧张地向客户介绍自己的创意。尽管我根本就不了解问题的本质何在,但是在提到“软件”、“兼容性”和“操作系统”这些词的时候,那些曾被派来帮过我们的Adobe 技术人员还是不住地点头。但是在我们这边的讨论中,交头接耳之间却少不了“他妈的”、“X”这样的非技术语言,好听一点的,也无非是“我告诉过你,这么做太愚蠢”,或是“我真想宰了哈罗德这个家伙”( 作为公司的技术顾问,哈罗德的工作就是提高公司和管理层的技术水平,不过,这项工作在我们这里根本就不被看好)。此时不论多少锦囊妙计,还是重振旗鼓、从头再来,都无济于事。祈祷就更没有用了,毫无疑问,我们未战先败了。





第6 章 如果丘吉尔使用了PPT(2)


几分钟之后,等到Adobe 的营销总监赶到会议室的时候,发现屏幕早已经被卷了起来,刚才摆放投影仪的桌子现在已经空空如也。杰夫•古德拜很歉疚地对营销总监说:“真不好意思。”在杰夫的身后,是一大堆乱七八糟的图板。当杰夫一再说明我们在技术上的劣势时,客户一脸茫然。此时,我开始意识到,即将发生的事也许比我们向NBA 总裁戴维•斯特恩做的陈述更糟糕。



但不管眼前的情况多恶劣,运气有多糟糕,我们还是坚持着。虽然杰夫表现得非常谦虚,但他还是以无比乐观的态度告诉对方:在Adobe 不断扩大连锁经营、争取同样缺乏技术专长的客户时,我们的缺陷也许会给对方带来意想不到的收获。其他人马上接过杰夫的话题,开始忙不迭地向客户讲解事先准备好的图板。图板一块接一块地轮换着,在很长的时间里我们没有使用任何视觉工具,技术含量也比先前更低。我们开始感觉到,客户的态度在逐渐改变。最初的意外和怀疑似乎已经荡然无存,取而代之的,则是专注。



在结束陈述的时候,我们向在座的每个人分发了一本精装手册,里面汇集了我们以往的设计方案。



有人情不自禁地说:“有点哗众取宠,是吧?”



这句话意味着什么呢?



“本来全是有关计算机的事情,现在却变成了你们的舞台。”他的表情似乎是在说,“你们这些家伙可真行!”



不过我们认为,事实并非全部如此。我们并不是他们所想象的那样一无是处。对方摇了摇头说:“好吧,我要说这绝对是最具感染力的一次陈述,我已经有很多年没听过这么新颖的陈述了。”他的同事也不住地点头称是。



“的确如此。”



“居然根本就不用计算机!”



“也不用幻灯片!”



“你们肯定赢了!”



第二天,我们得到了Adobe 的广告合同。此后,我们再也没有尝试过在推介陈述中使用计算机。



这次成功很大程度上在于我们的陈述与众不同。因为我们的理念给客户带来了不同的感受,而对准备开拓全新市场的Adobe 高管来说,这其中的吸引力显然是无法抵御的。当时参加陈述会的几位Adobe 官员后来告诉我们,我们与众不同的另一个闪光点,就是我们的“低科技”陈述方法恰恰吸引了他们的注意力,让他们更仔细聆听我们的陈述内容。而其他陈述的表达方式无非是客户习以为常的PPT ——实际上,客户只是在看幻灯片,根本就没有听陈述人在说什么。实际上,这样的陈述只要通过电子邮件,就可以送到客户手里了。



在看似无比暗淡、无比遥远的未来中,我们却意外地实现了史蒂夫•乔布斯所追求的目标,也是第3 章里那位调研公司老板在向我的客户做陈述时所梦寐以求的东西。通过与众不同的手法,把客户的注意力集中到我们的主题上,把我们的陈述变成一场互动的交流,所有这一切,不仅突出了我们的创意,也让内容原本大同小异的陈述显得别具一格。



对其他客户来说,无论是不是刻意而为之,这种方法也许不会这么成功。但它至少会促使我们在以后的每次陈述中去思考这个问题。到底怎样才能更好地吸引每一位客户呢?展示和推销我们的广告理念的最佳方式是什么呢?



在WPP 工作的那段时间,我曾经和其他同事完成了无数次广告陈述。有时,我的角色是作者,但在更多的时间里,我担当了别人创意的有声图板。我猜测,在我接受的任何陈述初稿,甚至是关乎重大事项的陈述稿,几乎都是清一色的PPT 版本。这已经成了大家的共识和自然而然的假设——这就是客户所希望看到的,这就是21 世纪里的聪明人交换信息的必然方式。我乞求变化,无论是创作者,还是陈述者。



首先,如果你同意我的观点——出人意料是所有好故事的重要因素,甚至是决定性因素,那么你就不会否认,一个靠讲故事吃饭的人,如果一成不变就等于承认自己无能。我们的听众之所以希望看到PPT ,不过是因为无数次的折磨,已经让他们屈服于PPT 的淫威,因为从来没有人敢于怀疑PPT 的准确性。



其次,PPT 或许是最简单、最有效的陈述制作和发布手段,但是,如果把这也看成是优点加以效仿,无异于把懒惰视为比智慧更值得称赞的品行。因此,以PPT 作为超值信息分享手段的定式思维,实际上是把效率和有效性混为一谈。而有效性是唯一一种有意义的质量衡量标准。但问题在于,PPT 的目的既不利于陈述者表达本应传递的信息,也不利于听者接受信息,唯一受益的不过是陈述者本人而已。因此,就本质而言,它的出现和本书所倡导的基本沟通原则格格不入。



几年之前,无论在日常交流还是非常规的交流中,都出现了一个我从来没有听说过的词汇,事实上,也许根本就没有这个词。它就是“提交成果”(deliverable) 。现在,它却越来越深入地控制着我们的生活,尽管它有时带来的未必是好运。



今天,我们如同赶场一般,每天都有开不完的会,于是,我们必须学会迅速转移注意力,而最终的话题无非是最后期限和提交成果。也就是说,到某一日期,我们必须提交特定的陈述、幻灯片、工作稿或是电子版陈述稿。只要触摸一下电脑按键,就可以把这些成果传递到世界的任何一个角落。即使不在场,已经进入梦乡,甚至是已经不在世,也一样能成为接受者。当放映完最后一张幻灯片、传递完邮件或是交接磁盘之后,我们就可以长叹一声,轻松地自言自语:“万事大吉了。”



这就是PPT 的美妙之处。有了这套幻灯片,你就有了推介陈述的材料,在场人就有了陈述稿副本,即使那些未能到场的人,也能虚拟地体验这个陈述。真是太方便了!



的确是太方便了,不过,正如喝酒之前要开瓶,吃饭之前要烹饪一样,天上永远不会掉下馅饼,这样的方便肯定是需要付出代价的。在这个问题上,我的观点非常简单:对陈述演讲来说,视觉手段应该服务于传递信息( 所以,它们才被称为“视觉辅助工具”) ;对陈述稿来说,如果一定要借助于视觉工具的话,应该以优美生动的语言对关键点做简要总结。如果陈述任务的根本目的就是与不在场的某些重要人士分享信息,那么,最理想的方式就是买上一张飞机票,当面向这个人阐述自己的创意。如果确实做不到这点的话,附带详细讨论的书面总结,就是唯一的替代方法了,因为只有这样,才能让对方了解你的创意方案。最重要的一点是PPT 并非适合于每个场合。也许它可以同时发挥多种作用,但未必任何一种作用都能发挥得很理想。



我们将在第8 章里讨论推介陈述稿这个问题。届时,我们将近距离考察陈述当天的情形,以及如何让客户送给我们更多的订单。现在,我们还是先关注陈述本身,进一步探讨一下,为什么说PPT 不能成为吸引和影响听众的理想手段。





第7 章只有求婚可以单枪匹马(1)


团队陈述的艺术



在我们开拓新业务的过程中,我认为折绝对是颠扑不破的真理:一个快乐的团队,就是一个胜利的团队。因此团队领导在组织推介的时候应该把整个团队的快乐视为重中之重。



在我就职于Goodby,Silverstein & Partners 的10 年时间里,我们曾多次和同一家广告公司在推介陈述中较量过。考虑到相互尊重的角度,我在这里就不提它的名字了。但我可以告诉大家,这家公司位于美国西海岸,而且凭借其非凡的创意闻名遐迩。



每次在和这家公司在推介陈述中展开竞争的时候,胜利总是属于我们。这的确让人感到不可思议,因为按照平均法则,我们总得输上一两次才算正常。但每次结果都如出一辙。我们总会不期而遇地出现在同一个推介名单上,然后再加上其他两三家广告公司——这也许是唯一的变数,而唯一不变的,就是我们总能最终赢得业务。



当然,我更愿意相信,所有这一切完全是出于我们自身的卓尔不群、精彩至极的战略理念以及创意非凡的解决方案。换句话说,是因为我们为客户的问题找到了一个高质量的答案。这个假想的确太美妙了,以至于我们根本就不敢去向新客户提出这个问题——我们是不是真的这么出色。



但是,一个偶然的机会让我们有了另一番体会。在拿到一个订单之后,我们和这位客户共进晚餐。如果我没记错的话,晚餐的环境绝对优雅别致,当时是在旧金山“林荫大道”餐厅的一个包间。不知道是出于偶然,还是缘分,这位客户也和我们一样对加利福尼亚的美食情有独钟,对餐厅的酒品更是意犹未尽。那天开车的是我,这也是我还能记住当时情形的原因,但我们的客户( 姑且称做“艾里克”) 就不够清醒了。在品尝完主菜和上甜点的间歇之间,他醉意惺忪地靠着餐桌,也许是在含混不清地嘟哝:“你们想知道我为什么会聘请你们,而不是那帮家伙呢?”



他的话突然让晚餐气氛凝重起来,一时间,尴尬让屋里变得一片寂静。我故意把餐巾掉到地上,然后故作姿态地重新整理餐巾,而我的合作伙伴哈罗德,好像把面包屑扔进了酒杯,若无其事地示意服务员给自己换个杯子。杰夫和罗伯特则皱着眉头,面面相觑。也许我们并不想知道真相。



“哦,你不一定要说。”科林•普罗伯特说。我清清楚楚地记得自己当时是怎么想的——他真不愧是我们的总裁啊!



“谁呀,是威登吗?”只有坐在餐桌另一侧的里奇•西尔弗斯坦,似乎非常迫切地想知道答案。他说的是波特兰(Portland) 的广告公司,威登&肯尼迪(Weiden & Kennedy) 。威登一直是耐克和ESPN 的广告代理商,显然,我们之间存在着血腥的竞争,但我们对这家公司却一无所知。



“不,不,”艾里克略显不屑地连连摇头,“他们的电视广告绝对是出类拔萃的。但丹•威登(Dan Weiden) 很讨厌做市场调查。这样的风格不符合公司董事会的理念。再者,要我们坐飞机跑到波特兰,太痛苦了,傻子才愿意去。”



“那就是范伦了?”听到我们能比一家杰出的广告公司更出色,里奇似乎有点忘乎所以。范伦就是范伦• 麦克艾里哥特广告公司(Fallon McElligott) ,我们的保时捷广告业务就是从他们手里抢来的。在我的印象里,在以往十几年里,他们一直是全球平面广告界最出众、最具创意的企业。



“也不是,”艾里克似乎根本就不想回答这个问题,就像投手拒绝捕手让他投内快球一样,但他的解释却清晰无误,“他们的策略非常棒,他们的平面广告也非常出众。也许比你们强百倍,本来我不想说这个。”他接着说,“我们去明尼阿波利斯(Minneapolis) 的那天,天气真他妈的冷。他们居然在电视里说,如果你在外面呆上10 分钟,就能冻死你。钻进出租车的那一刻,好像心跳都停止了。”他环顾了一下桌子,似乎在说:你们没有体会过吧?



我不住地点头称是。我也曾经在一月份的时候去过一次明尼阿波利斯,而且很不明智地选择了步行,走了几个街区才赶到会议地点。在到达会议地点之后,我的脸几乎都冻僵了,以至于连自己的名字都说不出来。



“不,你们别误解。”艾里克又忙不迭地解释,不过,这倒不是响应科林提议再干一杯1991 年的佳慕葡萄酒(Caymus) 。“我说的是城里那些家伙。” 他举起酒杯,“他们已经告诉我了,你们一直是对手。”



“真的?”科林明知故问。如果他说的既不是威登,也不是范伦,那么,我们也就都知道这个公司是谁了。



“对。”里奇说。不过,在意识到胜利并不是因为我们在创意上的出众和演示上的技巧,而仅仅是因为行程和天气,显然让他感到有点失落。诚然,艾里克已经明确无误地告诉我们,威登的电视广告、范伦的平面广告都高出我们一筹。里奇垂头丧气地说:“是的,我们经常在一起做推介。”



“你们这些家伙太齐心合力了,”艾里克用拳头重重地击了一下桌子说,让他的话显得更有分量,“他们却在各干各的事。”



“哦。”科林似乎恍然大悟。这或许是唯一能让我们感到欣慰的理由。



“你们的陈述让人感觉从头到尾都步调一致,”艾里克说,他似乎是在缓和尴尬的气氛,“每个人似乎都和我一样欣赏着同伴的演说。”接着,他又告诉我们,在其他广告公司的推介陈述中,每个人却好像在各做各的事,说的话题似乎和同伴格格不入。一个人陈述的时候,其他人却在东张西望,或是聚精会神地看自己的讲稿,即使眼光和正在陈述的同事偶然碰到一起,也只是掠过而已。“给人的感觉,就是他们彼此之间并不友好,”他说,“所以说,如果你是我的话,你愿意和他们一起共事吗?”



我们无一不点头称是,他的总结一语道破天机。



我想,我们每个人都会因为自己是受欢迎的人而感到欣慰,更因为我们与客户的会面( 尤其我们的最后一次推介陈述) 如此令人愉悦而感到美妙。但是,如果他能提到我们的创意很有趣味,或是很喜欢我们某个广告,那肯定会让我们更快乐。





第7 章只有求婚可以单枪匹马(2)


开放式的团队互动



RASCI 的基本原理在于,它能提高工作的明确性、责任心和团队意识,从而用更短的时间,提出更新颖的创意。



从本质上说,速度并不是我们所追求的。但是,回顾一下我曾经参与过的项目,无论是开发新业务还是开发新客户,项目完成时间和创意质量之间确实存在着反向关系。这一点似乎适用于大多数业务,或者说,它符合人类的大多数行为。因此,最有趣、最有突破性的创意往往是在极端压力之下形成的。也正是出于这个原因,很多重大科技进步都出自战争期间,广告往往也是在新业务推介极端严格的时间限制下诞生的。



因此,按照组建小规模灵活团队的原则,我一直赞成速战速决的开放式过程。这不是一个以无休止的会议和交付成果为基础的过程,而是依赖于活力、激情和创意——当团队成员在有限的时间和空间内相互激励、相互合作的时候,便能给我们带来无穷的动力;当不为传统的行业定义和分工所左右时,便能为我们造就非凡的创意。



我想介绍的新业务模式依赖于全体成员之间的互动,我的意思是个人之间的互动。在第5 章里,我们曾经不无遗憾地感叹,当今技术给我们带来的,或许只有虚幻的梦境。在一个连邻桌同事都依赖于电子邮件交流,并且宁可在半夜发短信而不愿意面对面交流的时代里,我们必须打破这些坏习惯,创建一个所有成员都习惯于坐在一起,吃在一起,一同喝咖啡、散步、看棒球赛的团队。( 至于他们是否愿意一起做其他事情,自然是他们自己的事情,我们可不想知道得太多。) 剧作家和艺术导演总喜欢合作共事,这自然有它的原因,但绝不是因为作家不懂绘画,或者导演是文盲。当大家坐在一起共同探讨、共同挖掘的时候,往往能在更短的时间内找到创意。相互拥戴、相互尊重的人相互争论,互通有无,也自然能在更短的时间内造就更新颖的创意。即便讨论的内容相同,但语音邮件、电子邮件或传真却不可能形成这种密切合作的团队关系。当人们远隔重洋或是借助于电话和视频会议时,就不可能达到这样团结一心的效果。但是,只有在大家都能同甘共苦的时候,才能带来真正的团队,才能让这个团队的作用发挥得淋漓尽致。因此,如果我们面对的是一次全球性的推介,你首先需要做出的投资,同时也应是最重要的投资,就是确定一个地点,然后让所有的关键成员集中到那里,集思广益,把他们的智慧融合在一起。对任何一种推介,最好的团队注定是那些长期和睦相处的团队。只要看看美国的全明星篮球赛,你就会感受到,某个人的出色并不一定能使比赛赏心悦目。我希望团队中的所有成员都能相互了解、和谐共事、长期合作,这样,他们就能取长补短,在任何时候都能做到互助互补。